我們想讓你知道的是皮克斯電影的每一句對話、每一束光、每一片陰影、每一段音效，都是因為對整部電影有幫助才會出現......電影不是一個點子，是很多點子結合在一起，而這些點子的背後是人。



文：艾德．卡特莫爾、艾美．華萊士

想到對的點子之前，一定要先找到對的團隊。雇用有才華的人說來容易，大家都這麼做，但是這些人的互動才是真正的關鍵。即使最聰明的人，如果是錯誤的結合，也可能組成毫無效率的團隊，所以我們要把重點放在團隊表現，而非個人的表現。

好的團隊要把能夠互補的人組合在一起，這個重要的原則似乎顯而易見，但是，根據我的經驗，並沒有那麼明顯。找到合適的人、引發合適的化學反應，比得到對的點子重要。

這是我多年來時常思考的問題。有一次我和另一家電影工作室的總裁吃午餐，他說自己最大的問題不是找不到好人才，而是找不到好點子。

我記得當時我很震驚，因為那顯然是錯誤的想法，我從《玩具總動員2》得到的經驗和他的說法剛好相反。我決定設法了解一般人的想法，因此，接下來幾年，我習慣在演講時詢問聽眾：「哪一個比較有價值，好點子還是好人才？」

無論對象是退休主管、學生、高中校長還是藝術家，兩個答案的支持者幾乎都各占一半。（統計學家會告訴你，像這樣完美的分割，不代表其中一半知道正確答案，而是代表大家都是隨意猜測，就像丟硬幣一樣。）

一般人很少思考這個問題，這些年來，聽眾當中只有一個人指出這種二分法的謬誤。不過我認為答案應該顯而易見：點子來自於人，因此，人比點子重要。

我們為什麼覺得困惑？因為太多人把點子想像成單一、完整的事物，彷彿漂浮在空中，與構思點子的人完全無關。但是想法不是單一的，而是透過數以萬計的決定形塑而成，那些決定通常是由幾十個人做出來的。

皮克斯電影的每一句對話、每一束光、每一片陰影、每一段音效，都是因為對整部電影有幫助才會出現。如果做對了，人們走出電影院時會說：「一部玩具會講話的電影，好棒的點子！」但電影不是一個點子，是很多點子結合在一起，而這些點子的背後是人。

市面上的產品也是類似的概念，例如iPhone不是單一的點子，而是靠著數不清的硬體和軟體在背後支持。然而我們往往只看到單一的物品，把它想像成獨立存在的島嶼。

所以重點是人，人的工作習慣、才能、價值觀，絕對是創意企業最重要的環節。《玩具總動員2》上映後，我更清楚看到這一點，這也促使我改變公司的做事方式。因為我發現皮克斯有些傳統沒有把人放在第一位，例如我們和所有電影製片公司一樣有研發部門，負責尋找、開發製作電影的點子。

我現在發現那並不合理，自此之後，開發部門的職責不再是開發劇本，而是聘請優秀的人才，找出他們的需求，然後指派他們參與符合他們專長的計畫，確保這些人合作無間。我們一直在調整模式，但是基本的目標都是尋找、開發和支持優秀的人才，那些人才就能發現、培養和構思出好點子。 

這和戴明在日本的理論有關。雖然皮克斯沒有傳統的生產線，不過製作電影有一定的程序，每一組團隊把產品或想法傳遞給下一個團隊，往前推動。我認為為了確保品質，團隊中每一個人都要能夠識別問題、停止生產線。要建立這種文化，你需要更多容易拉得到的「線」。

要讓團隊知道你很認真，就要告訴他們效率雖然重要，品質才是最終目標。我漸漸發現，真的把人放在第一位，不只是口頭上說說，而且透過行動證明，就能保護這種文化。

《玩具總動員2》也提醒我們，若想繼續前進，電影的需求再也不能凌駕一切，我們要更重視員工的健康。電影完成後，我們馬上替身體受傷、壓力過大的員工找出他們的需求，並制定對策，避免員工再次因為期限的壓力而受到傷害。

我們的對策除了人體工學設計的工作空間、瑜伽課和物理治療之外，我們還把《玩具總動員2》當成一個研究案例，用來了解我們通常認為正面的事物──包括積極、有工作狂傾向的團隊，同心協力在期限前完成計畫──如果不加以管控，可能會造成什麼負面影響。

雖然我深深以員工的成就為榮，但是我發誓我們永遠不會再用這種方式製作電影。這是主管的職責，眼光要放得長遠，必須保護員工，不讓他們為了追求卓越不惜付出任何代價。這才是負責任的表現。

這比想像中更難做到，皮克斯的員工企圖心強烈、目標遠大，並以自己的工作為榮，他們不但希望盡其所能，還要超越所能。管理階層也希望下一個產品超越之前的成就，同時要符合預算和進度。

優秀的主管能激勵員工，但是如果創造這種積極動態的強大力量變成負面的力量，反而會變得很棘手。這當中的差異相當微妙，製作電影必然有極度緊張、壓力沉重的階段，只要時間不會太長，其中某些部分可能是健康的，但是主管和團隊的野心會導致情況變得不健康。領導者必須有所警覺、適時引導，而非趁機利用。

如果希望公司長久經營，就要好好照顧員工、鼓勵健康的生活習慣，並支持他們在工作外有充實的生活。此外，每個人的家庭生活都會隨著年紀轉變，例如結婚生子。這代表我們要創造一種文化，讓員工不再認為休產假或陪產假會阻礙事業發展。這也許不是新觀念，但是在許多公司，員工不敢那麼做，公司的氣氛讓他們感覺真正努力工作的人會希望上班。皮克斯不是這樣。

支持員工代表鼓勵他們尋求平衡，而且不能只有口頭說說，要以實際行動協助他們（皮克斯有游泳池、排球場和足球場，就是要讓員工知道我們重視運動和生活），但是領導人也要密切關注工作場所不斷變化的動態，例如，比較年輕、還沒成家的員工工作時數比當爸媽的人長，我們在比較這兩組人的生產力時，不能不考慮這個因素。

除了員工健康，我們也重視他們長期的生產力和快樂，這樣的投資一定能看到回報。

我聽過一間洛杉磯遊戲公司有每年員工流動率15％的指定目標，他們相信雇用剛畢業、聰明、有衝勁的孩子，讓他們拚命工作，公司生產力就會飆升。這種做法一定會耗損員工，但是沒關係，因為公司的需求超越員工的需求。

這樣有效嗎？也許吧，但是只能到達一定的程度。我覺得那種心態不僅錯誤，也很不道德。

我讓大家知道，我們永遠要有彈性地認可並支持讓員工平衡生活的需求，雖然我們從一開始就信奉這個原則，但《玩具總動員2》讓我發現，面對期限的壓力時，這種信念可能會被推到一旁。

相關書摘 ▶《創意電力公司》：在皮克斯每個人都要拋開自尊，讓導演和同事檢視他們未完成的作品

書籍介紹

本文摘錄自《創意電力公司：讓創意與商業完美結合、企業永續成功的祕密》，遠流出版

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作者：艾德．卡特莫爾、艾美．華萊士
譯者：方祖芳

自1995年以《玩具總動員》創下史無前例的成功後，由皮克斯出品的動畫電影，幾乎沒有敗筆：《怪獸電力公司》《海底總動員》《超人特攻隊》《料理鼠王》《天外奇蹟》《腦筋急轉彎》《可可夜總會》……，每一部都創造票房佳績，也為電腦動畫設立了技術與藝術的標竿。

然而，在此之前，皮克斯只是一家虧損不堪的電腦硬體公司。他們到底是如何從谷底翻身、攀登顛峰，還能不斷以令人驚豔的絕佳創意，占穩領先地位，至今無人能敵？

皮克斯從無到有，到與迪士尼合併之後持續成功的32年間，卡特莫爾都是舉足輕重的領導人。但在本書中，他沒有吹噓皮克斯有多成功，而是坦率真誠地說出皮克斯的掙扎、挑戰、他們犯了什麼錯，以及如何從中學習。



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