我們想讓你知道的是

你要明白自己的本職是主管，萬一你忙著處理基層業務，無暇顧及管理工作，那可就本末倒置了。

文：吉田幸弘

基層工作，只花10％時間處理

主管和基層的工作內容不一樣。身為主管，不該從事基層的工作。平常我在書籍或研討會上，也是這麼告訴大家的。不過，這項原則也有例外。
某單位有A和B兩位主管。

A和B都是從其他業界挖角來的人才，他們都有拓展業務和管理領導的經驗，只可惜沒有業界的相關知識。

A認為主管會用人就好，不必了解基層的業務。部屬一開始也認為，新來的主管沒有業界知識也算正常。

可是，時間一久部屬就有怨言了。

一些經驗尚淺的部屬表示，主管無法陪他們商量問題，而且只會叫他們自己想辦法。資深的部屬則抱怨，每次報告業務或尋求裁示，都要花很多時間解釋給主管聽。

對此，高層的說法是，A剛來難免有不熟悉的業務，要多給A一點時間。問題是A派不上用場，大家有問題都去找資深員工商量，無形中增加了他們的工作量。

而A急著突顯自己的能力，動不動就雞蛋裡挑骨頭，專挑一些跟工作內容無關的缺失。例如報告上的文章不通順、有錯字、格式不對等。

到頭來，沒有人願意聽A指揮，A在公司待不下去，只好捲鋪蓋走人。

另一位B知道主管和基層有別，但也明白主管必須熟悉最基本的商品知識。

於是，B決定把十分之一的工作時間，拿來處理基層業務。具體方法是，他直接告訴團隊成員自己想要幫忙，並主動包辦一些基層工作，從中獲得新的體悟。

有空時B也會閱覽商品資料或業務使用的資料，累積一定程度的業界知識。

B紆尊降貴處理基層工作，大幅拉近自己與部屬的關係。部屬也願意主動教導新主管相關知識，不會瞧不起B。

實際上，B也深知自己哪些地方力有未逮，所以在管理上相當有分寸。例如B遇到自己不了解的課題，至少知道該找哪些資料來看，或是找哪一個人請教。

最後，如果你要嘗試基層的工作，千萬別說你是來監督部屬的，這種說法只會喪失部屬的信賴，是半桶水的主管常用的藉口。

就算你有某種程度的知識，可以在基層派上用場，你也應該說自己融入基層，是要填補休假員工的人力空缺，偶爾撥點時間從事基層工作就好。

不過，你要明白自己的本職是主管，萬一你忙著處理基層業務，無暇顧及管理工作，那可就本末倒置了。

要是你連十分之一的時間都沒有，不妨思考如何刪減多餘的業務。

不追求零失誤，敢承認自己犯的錯

某家企業發生了重大失誤。

該企業第一次跟A公司合作，A公司有望成為他們的大客戶，結果業務不小心弄丟了合約書。

業務趕緊拜託對方重製一份合約，但對方的法務單位非常生氣，不願意跟這種粗心大意的企業做生意。該企業好不容易贏得標案，機會卻被其他同行搶走了。

事後追查發現，犯錯的業務平時忙碌，每天都加班到很晚。而且在釀成大錯的兩個月前，該業務也弄丟了其他公司的合約書，是對方同意重簽才沒有東窗事發（雙方合作已久，對方也是大而化之的人，才同意重簽合約）。

那名業務沒有向同事、前輩、上司報告第一次的失誤。因為，他們的分店在舉行「零失誤運動」。

那是每家分店都會舉辦的活動，連續半年沒有失誤的分店，會獲得總公司表揚。到頭來，該分店剛好在第六個月爆發合約遺失事件，也無緣獲得表揚。其實他們之前就發生過失誤了，只是主管太執著零失誤，部屬才不敢坦承自己犯錯。

各位聽過「海恩法則」嗎？一件重大事故或重大災害的背後，一定隱藏了29件輕微的事故或災害，其中更有300件異常狀態。

以這則案例來說，兩個月前發生的合約遺失，就是海恩法則所說的「異常狀態」。雖然沒有引發什麼大問題，但無疑是險象環生的危機。防止這種險象環生的危機，也是主管的工作之一。

事實上，在險象環生的階段回報過失，跟團隊成員分享失誤的經驗，就能採取正確的應對措施，防止失誤再次發生。

不過，有些公司就像本案例的公司一樣，過於追求零失誤或零事故。也有主管一聽到部屬犯錯就暴跳如雷，害部屬過得膽戰心驚。太過執著行事規章的企業，反而會發生「隱瞞失誤」的情形。

當然，追求零失誤和零事故，設立表揚制度是很了不起的機制，我也不打算批評那些循規蹈矩的公司。

可是，隱瞞失誤來博得良好的評價，講難聽一點，就跟作弊考高分一樣。相對地，能力好的主管會坦承自己的失誤。

以前我召開研討會的時候，有個成員告訴我，他在公司舉辦零失誤運動的過程中，主動坦承自己犯下的錯誤。

而且，他犯的不是什麼很嚴重的過錯，頂多就是寄送附加檔案時，沒有加上密碼罷了，但他還是據實以告。

我問他為什麼要坦承這種小事，他說自己以前曾經弄錯寄件對象，把公司的機密寄給競爭對手，他不希望自己的部屬也犯同樣的錯誤。

一個成員犯下的錯誤，其他成員也可能重蹈覆轍。因此，主管應該建立開明的環境，讓部屬在犯錯時，勇於坦承犯錯的內容和原因，即時採取應對的措施。

書籍介紹

本文摘錄自《高效領導者的工作好習慣：真正的強勢管理，來自43個反直覺的關鍵原則》，采實文化出版

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作者：吉田幸弘

譯者：葉廷昭

日本各大企業老闆和中高階主管的教練、人才養成顧問吉田幸弘，在培訓的過程中，他從許多認真的主管看到自己過去的影子，他曾受到部屬的批評，也沒得到老闆力挺，還慘遭降職，甚至被迫離職。

一次偶然的機會，吉田幸弘遇到貴人前輩的提醒，他才領悟到，許多看似正確、積極向上的管理習慣，反而會讓效率不增反減，部屬也沒拚勁，造成更多反效果。

吉田幸弘經過多年反覆修正管理方式，讓部屬離職率降為十分之一、業績增加20％，連續3年榮獲業績MVP。他是這麼做的──

• 設立「禁止回信時間」
• 不改變部屬的想法，而是改變他的行動習慣
• 不只是正能量，偶爾也要有負能量
• 不花費太多時間和精力在無能的部屬
• 學會天天讓壓力歸零，不累積到隔天，不靠休長假找回活力

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