我們想讓你知道的是

即使不看數據，光靠邏輯推論也知道，哪一組人比較可能得出創新的點子？一群外表、思考、行為和你很類似的人？還是觀點五花八門的一群人？ 

文：卓茱莉（Julie Zhuo）

事先備妥面試題目

理想面試的先決條件，將是你已經清楚知道想了解這名應徵者什麼事。也就是說，你應該先熟悉應徵者的背景，準備好你要詢問的問題清單。如果有好幾位應徵者要爭取同一個職位，那就詢問每一個人相同的問題。別忘了，我們每個人都有偏見——如果問的問題不一樣，你的聘雇依據有可能是印象分數或聊得愉不愉快，而不是應徵者回答的內容。

有一次面試一位應徵者，就叫他梅森好了。梅森看起來很緊張、很害羞，不敢看我的眼睛，每講一句話就大吸一口氣，同樣的答案口吃重複三遍。不過，我已經預先準備好一整套問題，挖掘梅森具備的技能與經驗，包括：他能否示範自己是如何替某個專案設定目標？他能否說明過去工作時碰過最困難的挑戰、當時是如何解決？他能否誠實指出自身的優缺點（他是否承認自己的弱點是溝通能力）？

相關問題協助我了解梅森如何處理問題，梅森都回答得不錯，他的答案比其他應徵者還要詳細與深思熟慮，我們最後雇用他。而梅森後來努力改善溝通技巧，很快就成為貢獻最大的成員。

只有你才能判斷該問哪些問題，因為只有你知道你在找什麼樣的人才。高度專精的職位尤其需要問專門的問題，找出應徵者是否具備相關能力，但如果一開始實在不曉得要問什麼， 以下是我最喜歡的萬用題：

1. 哪種類型的挑戰對你來說最有趣？為什麼？可否請你描述最喜歡的專案？（這個問題讓我知道應徵者有熱情的事。）
2. 你認為自己最大的優點是什麼？你的同事會認為你需要成長的領域是什麼？（這個問題是為了找出應徵者了解自己的程度，以及他真正的優缺點。）
3. 請想像三年後的自己。你希望到時候哪些地方會和現在不一樣？（這個問題是為了了解應徵者的志向、目標導向的程度、自我反省的能力。）
4. 過去一年中，你碰過最難處理的衝突是什麼？最後結果如何？你從那次的經驗中學到什麼？（這個問題讓我了解應徵者如何與他人合作、他們平日如何處理衝突。）
5. 最近工作上的什麼事啟發了你？（這個問題可以了解應徵者認為哪些事有趣或有價值。）

不收會讓工作環境烏煙瘴氣的人

還記得嗎，前文提過團隊容不下混蛋？留意應徵者的回答是否出現警訊，例如：說前任雇主的壞話（「我上一個主管很爛」）；把和自己有關的失敗歸咎給他人（「我上一個專案沒成功是因為內部的政治問題」）；汙辱其他團隊（「銷售團隊是白癡」）；問公司能為他們做什麼，不問自己能為公司做什麼（「到你們公司上班感覺職涯會更上一層樓」）；態度傲慢或自以為是（「我想應徵這個職位是因為你們看起來需要很有經驗的人」）。

打造具備多元視野的團隊

很久很久以前，由於我們的團隊正在成長，我的主管凱特開始替新的領導職位招募人才。還記得我看著來自各大公司的應徵者，他們做了一場又一場的簡報，帶我們看精美的投影片，解釋複雜的設計流程，例如：設定詳盡的使用者群（user persona）、做長達數月的研究、執行時用上數百張便利貼的點子發想衝刺計畫（sprint）。

當時Facebook還是一間小公司，我實在不懂，為什麼不直接走進工程師在的辦公室，在接下來的幾週內打造與設計出產品。那些花俏的流程感覺沒必要。那些大公司的老鳥能適應我們簡樸的新創環境嗎？我感到不以為然。然而，凱特找了幾個人進來後，我明白了。

一開始，我和新經理起衝突——在雇用策略、如何開互評會議、什麼樣的人是A+設計師等方面，我們的看法不一樣。老實講，我認為這群空降部隊讓事情變得太複雜，他們則認為我心胸狹窄。

然而，時間終究會證明一切。我們一路成長時，有那樣的管理者在，實在是寶貴的資產，他們知道公司從50人擴張至250人時該怎麼做。我逐漸了解他們的強項就是我的不足之處。我們的工作方式的確得視情況演變，包括雇用新類型的人才、引進更有制度的流程，還有沒錯，我們有必要採用使用者群與衝刺計畫等工具，支援我們人數愈來愈龐大的使用者。

把「多元」當成公司的優先要務，不只是海報或口號而已。從性別、種族、工作經驗、一直到人生經歷，你必須相信多元能在各種層面帶來更好的點子、更好的結果。科學證據也證實多元的好處：2014年一項研究數百家上市公司的研究發現，管理階層的族裔多元性最強的公司，財務表現優於平均的可能性高35％。另一項樣本數達2400家企業的研究也發現，至少有一名女性董事的組織，表現勝過董事會清一色是男性的公司。大學兄弟會與姊妹會的實驗發現，相較於都是自己人的團體， 有「外人」的團隊以更精準的方式解決問題。

即使不看數據，光靠邏輯推論也知道，哪一組人比較可能得出創新的點子？一群外表、思考、行為和你很類似的人？還是觀點五花八門的一群人？

注重多元的意思是積極尋找提供不同東西的應徵者。除了提拔內部人員，也要雇用外面的人才。此外，多元的意思是了解包括你我在內，每一個人全都有必須被他人挑戰的成見。多元的力量能協助團隊避開偏見，做出更理想的決策，以更有創意的方式思考。

書籍介紹

本文摘錄自《當上主管後，難道只能默默崩潰？：Facebook產品設計副總打造和諧團隊的領導之路》，時報出版

＊透過以上連結購書，《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募。

作者：卓茱莉（Julie Zhuo）

譯者：許恬寧

成為主管前的第一課：先當一個為團隊著想的人。

得不到員工信任會吃的虧、面試時需要問的問題、

開會前應該做的準備、讓團隊進步的回饋方式……通通寫在這本書裡。

誰說同事一定會虛心為你的晉升感到開心？

卓茱莉永遠不會忘記升上管理職的第一天，踏進會議室時同事臉上的表情，就像一個厭世少年被強迫參加表妹的寶可夢派對，對著她說：「妳知道妳自己在幹嘛嗎？」

老天，一切都糟透了！

從Facebook實習生一路往上爬的茱莉，非設計科班出身，在25歲升為菜鳥主管後，開啟她一連串深感失敗、沮喪的管理之路。原以為是踏進職涯中令人興奮的下一章，卻發現晉升主管的她「其實不太確定每件事該怎麼做」。

茱莉將成為主管的途徑分為四種，只要找到自己真正的課題，就能發揮領導潛能、不再踩雷。

1.學徒：團隊規模變大，你的主管正需要人協助帶領團隊。

邊做邊學的你，若能適時向原主管請教，就能摸清部屬的脾氣。

2.開拓者：你可能是新創團隊的創辦人，需要獨自扛起所有責任。

試著向公司外部的同行主管求助，從他們的經驗中找到解決問題的方法。

3.新來的主管：你因擁有管理經驗，而被挖角成為空降的新主管。

你對團隊和工作內容還不夠了解。花點力氣和部屬培養信任感，誠實地交流，你會更快釐清狀況並找到改善方法。

4.繼任者：前主管離職後，你接手了他的團隊。

受制於前主管的管理遺風，你的行事風格尚未成形，記得向同事坦白你需要時間適應和上手。

沒想通這些道理，當主管只會讓你更痛苦：

員工表達意見，是因為信任你

部屬工作不順或內心不滿時會讓你知道嗎？

透過定期交換意見、一對一面談，你才能知道員工最近遇上的困難，以及你可以提供的協助。

不浪費任何人時間才是好會議

怎麼開會才能凝聚共識，有效解決問題？

會議的目的，是讓員工更清楚下一步該怎麼做，並提供有效的資源、增進團隊間的互助關係，而不是表面上客套、只報告好消息。

大家都推薦的人選不見得你需要

能力好卻不符合團隊需求的人，寧可不要雇用？

找出團隊中缺乏的特質，才能讓你快速解決人力問題，又能留住真正的人才。

茱莉花了三年，才逐漸明白自己在做什麼。從徵才到開除人、從規劃到提案，該如何讓團隊發揮價值？引導部屬的訣竅是什麼？現為Facebook產品設計副總的她，如今管理數百人的團隊，明白了最重要的一件事：好主管是後天培養而成，不是天生的。




責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航




Source

---