我們想讓你知道的是

反覆交待，來回確認，就是要確保彼此有一樣的認知，但如果我們平時就多訓練自己和組員對問題的思考深度，透過寫作或是特別規劃的一些活動來共享觀點，你會發現許多溝通變得事半功倍，甚至會不太需要。


文：SharpWriter

每週一個管理主題討論

部門最近一個很大的變動，就是和另一個部門的技術單位做了整併。人數頓時多了一倍出來，整個部內幹部的培訓也正式進入制度化的階段。人數變多向來不是一件好事，但沒辦法，既來之則安之吧。經過一陣子的內部討論後，有一項新的內訓活動就這麼出來了：每週的一個管理主題討論。

對很多人來說或許是個苦差事，但對我而言倒不是件壞事，它是一個有效地把我腦內的知識給拉出來好好整理一輪的機會，當作寫作主題。反正橫豎我都是要準備好要講什麼，那倒不如就跟準備最正式的簡報那樣：直接寫成一篇。

和組員的溝通與分享

這週的討論主題是：和組員的溝通與分享

講溝通的書很多。和上司的溝通首重簡潔明瞭，還要小心不能功高蓋主。和下屬的溝通就要著重指令明確，沒有模糊空間，還要小心不能滲入情緒發言。看來看去都是這些理論及故事，實在沒什麼好寫的。「分享」呢？這倒是一個較少資料探討的主題。而且由於部門人數雖然多，但組別也不少，導致每個組的人數都不多，多一點十個以上，少一點五個左右。所以組長和組員的關係雖有職務上的高低之分，但關係上其實就和同伴沒太大差異，只是大家面對的任務不同。

以「分享」為主的文化，不但是部門的重點文化之一，更是「溝通」的一道很好的潤滑劑。良性的分享，就會讓彼此的關係融洽的像街坊鄰居一樣，我跟你借一根蔥，你跟我借一下油，你跟我說說資料庫程式設計的難處，我跟你聊聊遊戲設計上優化的痛苦。若大家就像一家人那樣能隨意聊聊，哪有什麼「溝通」的問題呢？

這裡不提那些很「落漆」的長輩。對年輕人來說，長輩的價值究竟是什麼？有房有車有錢（對啦，不要歪樓啦）？我相信大部分的年輕人，甚至是我們這一代中年人都可以很理智的說出正確答案：人生閱歷。我們需要看書，也就是因為要擴充自身經驗的不足，也正是人類能統治這個星球的根本原因。

今天我們居於上位，能夠指派你的組員去執行任務，也就是我們的經歷受到肯定，我們的經驗有那個價值，而不是我們擁有什麼別人做不到的特別能力。你以前會做的那些事情，現在有一卡車的網頁在教讀者怎麼做，有看不完的YouTube影片在做給讀者看。什麼RayTracing，什麼Deep Learning，還有什麼最新的技術是你沒資料可以看，沒環境可以試的（那些沒開源的不算）？你腦內的知識既沒有數量上的優勢，更沒有速度上的優勢，那你打算拿什麼東西，出來跟你的組員「分享」呢？

現在是知識深度決定競爭優勢的時代，你的經驗就是能挖出深度的那把鏟子，你的積極態度就是那隻把鏟子踩下去的腳。

你能分享的，都不是網路上容易找到的

現在我不參與實作層面的工作了，但怎麼去找出解法的本領還是不錯的。從Non-OS的環境開始開發遊戲，一度以Linux做為主桌面系統來作業，我的系統知識及腳本開發能力，有時還會派上用場幫組員解決問題；對整合開發環境（IDE）的熟悉，可以很快的幫他們找到一些小功能，讓他們寫code的時候，可以更有效率，更快的實作；他們在陌生領域study的時候，不曉得要怎麼找到難度適中的資料，或是一些重要的評估比較，我長年訓練下來的「下關鍵字」經驗累積，往往能更精準，更有效的找到他們想找的東西（其實這有點像中醫師開藥方......）；面對用戶一些很奇葩的要求時，曾經是用戶的我，可以很快的換位思考，他們背後的需求可能在哪裡，解釋給我的組員聽。

做為這些組員們的領導者，你必須把他們的問題帶到自己身上去想。注意哦，只是去想，而不是去做。如果是你，你打算怎麼解它？你會去哪裡找資源？組員的解法會有後遺症嗎？他們寫出來的東西用戶看得懂，知道怎麼用嗎？你在你的領域中打滾許久，所累積出來的當然不是「知識」的堆疊而已，而是垂直整合的珍貴經驗，都不是網路找得到的。

你怎麼「分享」，會決定你們怎麼「溝通」

雖然我不太寫code了，但現在我更積極的在寫作。就像現在這樣，把腦中散落在各處的經驗，在腦中繪製出一個2D或3D的圖像組織起來，最終用線性的型式寫出來。在我們的任務追蹤系統中，在我們的文件管理系統中，不時可看到我或是我的組員，把解決問題中得到的結論或是參考資料寫上去。我們當然也有很多直接當面溝通的討論，但「寫作」一直是一個能夠「分享」的管道，也是唯一能把點，線，面都全面想透的唯一過程。

有些規模較大的產品，若是在以前，可能就是會隨便簡單想想，多開幾次會，然後就邊做邊改（邊加班）。但現在我嘗試以身作則，把「規劃」這件事，透過寫作將規格給具像化。寫得很細，但會辦簡報，簡潔明瞭的跟大家講重點。我們在簡報中會有討論（次數不多，因為很多事情在「寫「的過程就會想完），但討論的品質很好，不會發散或走山。
 
和許多企業的CEO或是創辦人相同，我也跟他們學習，把整個組織想前進的方向，理由以及我看到的市場變化寫成「內部信」給他們。我們每天開早會，不時也會有實作需要討論，但我仍一直以寫作的方式，保有對他們工作上的「深度」參與。我會寫上他們目前完成了什麼成果，遇到了什麼問題，在等待什麼資源，獲得了什麼know-how。有時我會看到組員一些很驚豔的成果，我就貼個「讚」上去，有時我對他們完成任務的描述不是很滿意，我會把我的問題貼上去，也請他們把解答補上去。

和直接走過去「說一聲」有什麼不同呢？用說的不是比較快嗎？不同的就是深度。是你和組員「深度」思考，「深度」溝通的分享，不是「說一聲」這種很容易流失在訊息轟炸下的交流。

我當然是推薦用寫作的方式來執行深度的良性溝通，好處多多又沒副作用。但若是你真的在這方面很苦手的話，許多書也推薦了其他的方法。像是中午約出來一起吃個飯，晚上約去喝個小酒，吃個熱炒。健康一點的可以來跑步或爬山，速效一點的就在上班的時候約出來在梯廳或會議室喝個咖啡就行了。這些都是「型式」，都是「活動」，最終進行的重點都是「聊聊」，你要準備的內容大方向是不變的：

你的經驗能不能給他們更深的見解？你的積極態度能不能給他們一個行動的榜樣？你打算跟他們分享些什麼？這些就是你和他們會有的「溝通」品質。

一開始提到「溝通」，不管是對上還是對下，最重要的就是清楚。很多時候我們花了許多的心力，反覆交待，來回確認，就是要確保彼此有一樣的認知。這些是日常工作必要注意的，是重要的。但若是我們平時就多訓練自己和組員對問題的思考深度，透過寫作或是特別規劃的一些活動來共享觀點，你會發現許多溝通就會變得事半功倍，甚至會變得不太需要，因為他們會越來越跟得上你的要求，而這就是我們最終的目標。

本文經《方格子》授權轉載，原文發表於此



責任編輯：丁肇九
核稿編輯：翁世航



Source

---