我們想讓你知道的是

如果你認為談判夥伴低估了你的實力，不妨問問對方：「你認為，如果我們無法取得共識，我將會採取什麼行動？」

文：馬提亞斯．史漢納（Matthias Schranner）

【讓你的警告影響談判夥伴的情緒】

事實上，警告會比動用你的權力手段更有效率。理由在於：警告會在談判夥伴的思緒中「發酵」。

案例

當我對一名犯罪者提出逮捕的警告後，他的腦海裡將會上演各式各樣的戲碼。逮捕可以是禮貌地請求一同前往警局，也可以是採取某種直接的強制手段，誠如警察職權行使法所述。它也可以是某種會對身體或心理造成嚴重傷害的暴力職權行為。一旦可能造成傷害的暴力行為戲碼在對方的腦袋裡上演，那麼我的警告多半都會奏效。萬一我察覺到在對方的腦袋裡上演的是「不痛不養」的戲碼，就會進一步詳細描述接下來的舉措。

每個人所害怕的後果不盡相同。過去從事緝毒工作期間，有一回，我在某名毒販進行交易時將他逮捕。後來才發現，他是某位知名女性市議員的兒子。我們依照職權告訴他，在遭到逮捕後所具有的權利和義務，並給他與我們合作的機會。接著又告訴他，我們現在要去他的住處進行搜索，而他的住處就是他母親位於市中心的房子。

兒子以毒販身分遭到逮捕，這對他母親的政治生涯來說無異於宣判死刑。在這種情況下很容易構思一個警告。在逮捕後，我們就有了立刻搜索住處的法律基礎。搜索住宅可以採取不同的方式，我們可以和兩名便衣警員悄悄地進門搜索，完全不會讓鄰居發現。我們也可以穿著制服、開著警車、帶著緝毒犬，大張旗鼓地進行搜索。耍點小花招，我們就能把整起事件搞得整個城區人盡皆知。

我們就這樣警告那個年輕人，如果他不肯與我們合作，在遭到逮捕下會有什麼後果。在他的腦海裡，或許浮現了十幾輛閃著警示燈的警車停在他家外面的畫面。在這個案例中，無須我進一步幫對方描繪警告所述的後果，對方就已經知道了。

重要的是，在這個脈絡下，你的談判夥伴也能想像種種後果。

死刑經證實並無什麼嚇阻作用。雖然人人都畏懼死亡，我們卻無法想像死亡。我們並不知道死亡代表什麼。它會涉及怎樣的痛苦？死後又會發生什麼事情？無法想像的，也就嚇不倒我們。

案例說明

過去在從事緝毒工作時，我發覺藥物依賴者似乎無法想像成癮的後果。

所有的恫嚇與警告完全沒有幫助。藥物依賴者的父母往往對於自己所發出的警告近乎絕望。沒有人能夠想像「只為了毒癮而活，滿腦子所想的全是能上哪裡弄來毒品」代表什麼。因此，絕大多數的藥物依賴者很容易就「失足」。
「失足」聽起來相當被動，彷彿有什麼人或物絆倒他們似的。藥物依賴者之所以陷於藥物依賴，也是因為事先無法預見種種痛苦。

耐人尋味的是，吊銷駕照卻具有相當強烈的嚇阻作用。如果沒有什麼招數奏效，那麼宣告要吊銷駕照，會是相當具有威力的絕招。一旦我對藥物依賴者表示要通知監理單位，他們多半會變得聚精會神。事實上，即使在沒有發生可歸責的交通事故下，還是可以吊銷藥物依賴者的駕照。在這當中，吊銷駕照是藥物依賴的一項合理後果，不是我對他們的威脅。這樣的警告之所以有效，那是因為絕大多數人都會在腦內小劇場上演類似這樣的戲碼：一大早就得起床、冒雨走到公車站、擠滿了人的公車、昂貴的計程車資、朋友們的幸災樂禍、工作不保、晚上無法開車去舞廳。這些後果都是可以想像的，因此相當具有嚇阻作用。

如果你為談判夥伴指出某些後果，請設法讓對方想像那些後果。

或許你的談判夥伴還不知道談判破局的後果。請你向對方提出一些問題，讓對方不得不想一想，萬一不願意達成協議，可能會發生什麼事。你不必為對方把後果描繪成種種嚇人的情節，你只需要讓對方自己勾勒那些後果。如前所述，人們更能接受自己所構思出的東西。請你用現實狀況給對方上一課。

範例

史上最成功的企業家之一，李．艾科卡（Lee Iacocca），就曾經在美國國會使用這種招數。在一九七九年，克萊斯勒（Chrysler）汽車公司瀕臨破產，為了挽救公司的存續，時任該公司總裁的李．艾科卡遊說了美國國會，請政府幫忙做貸款擔保。此舉引來猛烈的批評聲浪，人們反對政府出手救助一家搖搖欲墜的企業。在國會的聽證會上，艾科卡竭盡所能地嘗試說服反對者。他的方法就是提出一些冷酷無情的「現實考驗」問題，旨在讓人把注意力擺在克萊斯勒公司的請求遭拒後，可能帶來種種令人不愉快的後果。

艾科卡問道：「如果克萊斯勒公司垮了，美國的失業率一夕之間增加了○．五個百分點，這對國家來說到底有什麼好處？如果克萊斯勒公司不得不關門大吉，成千上萬的工作機會流失到海外，這對自由的市場經濟究竟有什麼益處？」藉由指出美國財政部的一項估計，光是在第一年，美國政府就得在失業救濟與社會救助付出多少成本，艾科卡詢問國會議員：「選擇權在你們手上。你們是想立即支付二十七億美元，還是想要為有機會還清的一半金額提供擔保？」
艾科卡直指核心地問道：「你們想要承受拒絕所帶來的種種後果，還是寧可選擇我們所提供的解決方案？」雖然國會議員們基於意識形態的因素反對支持克萊斯勒公司，然而，當他們理解到所面臨的是怎樣的抉擇時，便改變了自己的想法。誠如艾科卡所言：「當他（某位國會議員）了解到，在他的選區裡有多少人仰賴克萊斯勒公司維持生計，意識形態的想法就失去了作用。」艾科卡最終獲得了所需要的貸款擔保。

有效的提問方法

如果我們無法取得共識，會發生什麼事？

艾科卡詢問國會議員：「如果我們無法取得共識，得要付出怎樣的代價？」

我問挾持者：「如果我們無法用說的解決問題，你認為到時會發生什麼事？」

這類問題必須「以開放的方式」提出，也就是說，談判夥伴的思緒必須被激發。問題提得愈開放，你的談判夥伴就得動愈多腦筋。暗示性問題，例如「你肯定知道……」在此應該避免。暗示性問題會令你在談判夥伴面前顯得是這場角力的領導者，你想操弄他。暗示性問題往往帶有某種威脅性質，它們彷彿在說：「嘿，小子，現在讓我這個大師來教教你，什麼是真本事！如果你不……，那就會……」

如果你想獲得一個長久的協議，威脅肯定會把你帶往另一個方向。唯有藉助有技巧的提問，你才能把談判夥伴的思緒引往你所希望的方向。你在陳述上的補充，例如：「為了公平起見，我很樂意為你指出……」可以將對方的思緒引往一個新方向。舉例來說，艾科卡或許可以補充：「為了公平起見，我很樂意為你們指出，工會已經……」或許這時在你身上亮起了警示燈，你感覺到這樣的陳述是一種威脅。然而，它並不是威脅，而是警告。

你認為我將會採取什麼行動？

如果你認為談判夥伴低估了你的實力，不妨問問對方：「你認為，如果我們無法取得共識，我將會採取什麼行動？」在這裡，重要的是你必須強調對於獲致一個共同解答的期望。你的提問不能帶有威脅的意味，它們應該將談判夥伴的思緒引往一個新方向。

讓我們再度回顧一下我在挾持人質事件中的經歷。那名挾持者會對以下的問題有何想法：「你認為，如果我們無法取得共識，我將會採取什麼行動？」在我向他表明「我對人質負有責任，不會輕易離開」後，他的腦袋裡必然會思索種種後果。即使他不是警方攻堅策略的行家，也知道整個房子都被包圍了，其他警察正埋伏在附近，而我也會要求特種部隊介入。

根據你的建議，我該做什麼？

這個問題與上個問題都指往同一個方向。你額外地認可了談判夥伴的立場，因為你徵詢他的建議。你信任對方的專業技能與知識。這也是一段流暢對話的理想入口，因為對方的思緒再度動了起來。在與挾持者的談判裡，這或許是過多的認可；然而，在大多數的談判裡，這會在論述中產生一個轉折點。

如果你被談判夥伴威脅，請思考一下萬一對方兌現他所提出的威脅，在他的想法中你將會如何反應。請你藉由提問，讓對方看清你不會毫無防禦地任由對方擺布，你會使出對策把事情弄成僵局，甚至不惜兩敗俱傷。請你讓對方明白他的威脅會反過來傷到自己。

書籍介紹

本文摘錄自《困境談判攻心術：極限談判專家教你訣竅，再頭痛的僵局也會有令雙方滿意的協議》，本事出版
＊透過以上連結購書，《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募。
作者：馬提亞斯．史漢納（Matthias Schranner）
譯者：王榮輝
面對棘手的談判，理解立場，找出動機，
真正成功的談判，沒有勝負，只有雙贏！
我們每天都會遇到需要「談判」的場合，
和伴侶談判，針對生活費、孩子的教育問題或是誰該倒垃圾、誰該洗碗掃地；
和子女談判，何時應該整理房間、何時應該做功課、何時應該上床就寢；
和老闆談判，當我們想提早下班、想負責某項企畫或是想加薪的時候……
和客戶談判，當我們想完成交易、想簽訂合約、想談妥互惠條件時……
絕大多數的談判，我們都視為生活中的尋常，
那是因為藉由多次嘗試，我們已在大腦裡建立了一套可應付「普通狀況」的SOP；
其實，談判的原則總是相同，無論你的談判對象是挾持人質者、你的伴侶，或是難搞的客戶……
你總得嘗試摸索出最大的可能性。
談判之所以變得困難，是因為我們沒有能力判斷對手或當下的情況。
或是因為缺乏資訊及談判技巧而變得不安，
也有可能是因為不確定的結果或對手的權力而心生恐懼……
作者身為德國警務人員、緝毒組成員與官方專業談判教練，
曾經面對過無數次的困境談判。
他曾與綁架人質者、銀行搶匪與毒販談判。
他的談判對手跟他一樣都處於高度的緊張狀態，
而他總是能化險為夷，最後讓雙方達成和平協議。
他喜歡把談判對手視為「談判夥伴」，理由在於，語言創造意識。
因為，每個與你談判的人，其實都是你在邁向令人滿意的協議之路上的夥伴。
在本書中，作者首次分享個人經歷，
以在警界服務所遇到的各種刑案為例，
轉化為日常生活中我們所遇到的各種「困境」，
提供我們克服「困境談判」的實用祕訣，
以及如何掌握談判技巧，臨機應變並順利達成雙贏的局面！

談判的七大鐵則：

1. 分析你的談判夥伴
2. 有助於追求目標的清楚策略與戰術
3. 藉助正確的論述說服
4. 在談判中取得主導權
5. 展現你的權力
6. 破除所有抗拒
7. 設法維持協議

本書附錄設計了一份談判練習本，讓讀者可以實際按表操作，
一步一步練習完成一場雙贏的成功談判。


責任編輯：翁世航
核稿編輯：潘柏翰

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