我們想讓你知道的是

菁英都是在做各部門的最佳化，但整合起來卻不是公司的最佳化，原因在於部門各自制衡——因為瓶頸都是出現在瓶子的最上面，高階主管通常都是瓶頸——唯有拉高到全公司的高度，才能做最佳化。

文：Color Yen

每年的流通經營者高峰論壇一向以「同行不是冤家，異業可以為師」為主軸，今年的亮點就是全聯執行長謝健南主講的「連鎖通路優勢再進化，零售通路邁向實體電商創新策略」。認識的不少人是為了這場演講而來，因為：實務不論成敗，都是最好的課本。

謝健南在會中分享了一個有趣的案例：全聯內部曾和Amazon進行分析比較，全聯全台賣場空間為20多萬坪，Amazon倉儲為384萬坪，以空間比來說大約是1比20；而全聯年度業績為40億美金，Amazon年度業績則為800多億美金，比例也是趨近於1比20。同樣是空間，但全聯是用賣場空間做生意，而Amazon是用倉儲空間做生意。兩者的商業模式完全不同。

了解自身優勢，洞察顧客需求

謝健南粗估：Amazon最後一哩從接單到倉儲、撿貨、物流配送的成本約為18%，表示若毛利低於18%的商品是毫無利潤可言的，但Amazon賺的是廣告費、倉儲費和會員費，甚至AWS的系統服務費，Amazon從長尾商品創造流量，再從周邊服務去賺錢，和實體通路所熟悉的獲利模式是不一樣的。

再以MOMO為例，商品結構以3C、美妝最熱賣，業績和全聯差不多，但這些商品放在全聯卻無法創造業績。虛實商店的獲利模式不同，是因為顧客需求模式不同，顧客是兩邊跑的。所以實體商店與電商在商品結構上不應該一樣，高頻次、鮮度高的會在實體商店發生，才能攤提開店的固定成本、上架費；而電商則是3C類型的規格品、書籍等低頻次的長尾商品，免運的服務則能產生業績堆疊的效果，讓顧客多選購衛生紙等常備品來創造業績。

實體商店不必過度擔心電商，或依樣畫葫蘆。重點是要認清自己的優勢條件（商業模式），你的生意要是值得顧客來的，也就是符合消費者的需求，兩者重疊性越大（服務內容）表示生意越大（收入來源）。所以，通路要認清有多少是你可以掌握的會員，過去POS客層鍵只知道顧客的背影，現在透過科技就可以知道顧客臉的輪廓，這樣才叫會員。必須快點建立這樣的會員機制，才會更清楚知道要提供什麼樣的服務？賺什麼樣的錢？才是顧客需要的服務。

組織要突破瓶頸，科技才能如虎添翼

全聯以PX Pay作為數位化的基礎建設，以支付的手機認證綁定單一會員；消除以往全家人累積同一張點數，而無法有清楚個人消費樣貌的疑慮。當我媽都能清楚的告訴我PX Pay的用法後，65%以上的婆媽來客數位化，似乎對全聯已不是難事，也是全聯的優勢。

全聯目標是今年底達到500萬會員，建立會員數位服務的基礎平台。 如果老虎代表本身優勢，翅膀就是科技。而科技是要花錢的！如何花的適當與巧妙，組織結構是一大因素。謝健南建議要設立能快速因應外部環境的組織，這組織是從各部門抓出菁英放在同一個部門，來做全公司的流程改造和系統研發。

你的公司有機會數位轉型嗎？

這次的演講，最觸動我的就是謝健南談創新組織的構成方式。如果各零售通路能從自身組織做改變，整體的產業創新才有可能發生。

創新策略的能量是「人」。我也曾在方向與團隊錯了，速度是白費力氣一文寫到：談創新與數位轉型，關鍵在清楚的願景、人與制度。核心班底的穩定，是為了願景與戰術的連貫性；而不論是新手或核心班底，都必須具有一定的經驗，才能產生火花撞擊出新思維，這才叫有建設性的破壞；也必須容許員工挑戰既有的制度，而非一心要員工融入既有制度，封閉思維的管理方式是不可能容下開放、創新與個人化的！

而願景、人與制度就決定在高階主管的決心。高階主管授權、放權，並尊重每個職能應有的專業與歷練，才能打造異質性高、能快速面對外部環境的團隊。千萬不要專制的打造同質性高的一支軍隊！

本文經《方格子》授權轉載

責任編輯：丁肇九
核稿編輯：翁世航


Source

---