對像是如何以普及的數位化解決方案，或新科技紓解大城市交通之類的棘手問題，彼得在提交解決方案的決策備忘錄給高階管理者時，經常要面為這種情況。

他得到的回應通常是否定句，如「那絕對行不通！」或是「那個市場太小，利害關係人太多」。當決策者的心智無法沉浸於解決方案，或是不願意這麼做，或害怕變動的影響程度，可能會超過原來想要的程度，就會發生這樣的事。

彼得一再地在管理會議裡觀察到，雖然已充分討論過相關議題，卻礙於各自己情感，遲遲無法做出最後決策；或者，決策根本沒有經過討論。通常是大老闆不等發散階段出現的各種想法經過深思熟慮，就做了決策。

這種現象的問題在於，分散的精力、分歧的構想會拖慢整個過程。在專案的每個階段，各種未經討論的構想都再次被挖掘出來，進入流程。

這些決策動態下，儘管團隊通常還是忙著發想，但所謂的解決方案其實還很遠。我們在前文討論過掙扎區。我們還是必須再次強調，要團隊和小組接受相斥的新概念，並與之互動，並不是一件容易的事。

在發想時刻，年輕成員通常沒有方向感，不知要何去何從。特別是遇到複雜問題時，這種茫然狀態讓人感覺不愉快、艱困、糟糕透頂。當成員遇到這樣的狀況時，往往會認定為團隊功能失調。但事實不是如此。每個群體、每個團隊都會歷經這種緊急時期。引導者要幫助每個人忍受懊惱、迷惑和擾亂。

實踐訣竅：引導過程的黃金原則

引導的九大原則

引導者根據九大原則，運用不同的方法和技巧。這些原則是引導者的黃金原則。

1. 假設和結論

我們要不斷建構假設、運用歸納與分類、做出結論，否則就會受制於常有的偏見。偏見不是問題，癥結在於我們對偏見無所知覺，或相信假設是真理。高績效團隊會針對這些假設一而再、再而三地檢討、測試。

2. 分享資訊

不只是與問題直接相關的資料和資訊，也包括可能影響流程的所有資訊。

3. 運用具體事例

在許多專案，資訊和資料會以不指明的方式出現，剔除背景、資訊的作者、行動的地點等更多諸如此類的訊息。

4. 解釋意向和結論

意向突顯我們追求的目標。在解釋意向和結論時，與小組分享我們的想法，分享我們如何得到某項資訊，結論又是從何而來。如此一來，小組對於不同的觀點會更開放。

5. 聚焦於利益，而非立場

利益與需求和欲望有關。我們要訴諸某個境況與我們之間的關係，而不是立場，因為立場只能代表某個群體，無法直接與實際的需求連結。高績效團隊藉由表達自身利益，以建立共同利益。

6. 兼顧主張和包容

在團隊討論裡，發表意見通常會變成一連串的獨白，不是以真正的交流結束。在提出主張時，同時參照其他意見，以容允有效的共同的學習，並對議題有更深一層的理解。

7. 為後續步驟尋找設計，並測試差異

讓團隊自己決定要討論哪些核心主題、執行的時間和方式，以及如何在不妨礙認知過程下兼容不同的觀點。

8. 討論不能討論的主題

一定有一些顯然是因為團隊深感困擾、害怕因此失去效能而不能討論的核心主題。即使是那些看似完全不可能面對的主題，團隊還是有可能經由賦能而去面對。

9. 根據適當的接受程度，支援決策流程

我們知道決策流程有不同的路徑和類型，如授權、共識、民主、諮詢、建議程序等。接受程度從抗拒、不服從、服從一直到心悅誠服都有。

對於企業和組織裡各種類型的轉型和變革，以及衍生的各種問題——從企業文化的發展到制定策略等無所不包，引導技巧都派得上用場。

本文摘錄自《設計思考全攻略》，天下雜誌出版

作者：賴利・萊佛（Larry Leifer）、麥可・路里克（Michael Lewrick）、派翠克・林克（Patrick Link）
譯者：周宜芳
繪者：娜迪雅・藍珍珊德（Nadia Langensand）

責任編輯：潘柏翰