同樣的現象出現在創業者中：每個人都把注意力放在事先計畫的銷售內容和產品定位上，以至於沒能看到意料之外開出的花朵。你可以從此得到啟發，那就是讓百花齊放，並認可意料之外開的花——打個比方說，你會發現自己置身在一個「大猩猩市場」（the gorilla markets）。

忽略頭銜

「三級數據庫管理員」聽起來不像是一位決策者的頭銜。給人的形象只像是某個整日待在凌亂、堆滿技術手冊的小房間內，午餐只知道吃三明治的職員。

在很多大公司裡，你爬得愈高，氧氣愈稀薄，而氧氣愈稀薄的地方，愈難維持智能。

《謹慎的行銷者：如何在資料驅動的世界裡生存》（The Mindful Marketer: How to Stay Present and Profitable in a Data-Driven World）一書的作者莉莎．奈瑞爾（Lisa Nirell）曾提及，當她還在BMC軟體公司當一名造雨人的時候，一位這樣的「三級數據庫管理員」為公司採購了價值40多萬美元的軟體。儘管這位資料管理員終日埋首在他的小房間裡不停接電話，但他在公司的主要採購案中卻有很大的影響力。當執行副總有關於專案或供應商的疑問時，他首先想要諮詢的就是這位管理員。

在很多大公司裡，你爬得愈高，氧氣愈稀薄，而氧氣愈稀薄的地方，愈難維持智能。因此，在組織的中間和底層都有多數的高智商人士。要品評創新產品時，這些高智商人士的建言是不可少的。

我做過許多有關人事的決策，都有諮詢三個特別關鍵的影響人物：凱爾．巴拉德（Carol Ballard）、霍利．羅瑞（Holly Lory）和吉娜．波斯（Gina Poss），這三位都是我在某一時刻的助手。我會問，「夥計，你怎麼看？」或是「你覺得這個主意怎麼樣？」如果他們的回答是：「那個人很魯莽」，或是「他是個極端利己主義者」；或者「這主意很蠢」，我會決定不見那個人。

公司裡沒有任何人可以干涉銷售，任憑你的職稱多麼顯赫。這個觀念意味著，你必須忽略頭銜，並且和任何關鍵影響人打交道。從秘書、行政助理、私人助理到產品經理、專案經理，甚至不起眼的數據庫管理員。

向下討好

邏輯上來說，接下來的問題是：我該如何分辨誰是關鍵影響人，以及如何接觸他們，以下是可行的辦法：

• 向朋友和同事打聽：你認識的一些熟人肯定有向同一組織推廣的經歷。他們會幫你，因為你和他們已有業務往來或將要做生意。互助互惠是偉大企業家的手腕。
• 在該組織的社群平台上發文：在推特上公開發文詢問合適人員的名字很有效，因為知名組織在推特上不敢不回應。這樣做好過於打公司電話，以圖獲得合適人員的名單。
• 查詢該組織的新聞報導：試試給該組織相關新聞報導中提及的關係人員發信、推特留言、或打電話。仔細閱讀他們網站上「關於我們」和「公共關係」的部分，你或許會有收穫。但若不嘗試，就永遠不知道行不行。
• 和助理們交談：向合適人員詢問線索，而不是詢問主管本人。許多秘書、行政助理和私人助理為了幫老闆過濾推銷電話，都會樂意告訴你合適人員的名字。
• 利用LINKEDIN：也許你和某個現在那裡工作的人共事過，也許你和那家組織的人們上過同一所學校，或許你的某位連絡人的連絡人能幫上忙。LinkedIn能得到很多不可思議的結果。

這些辦法大多涉及影響並說服那些「你需要他、大於他需要你」的人，這意味著：你需要學會不抱怨，能忍受，跨越困難，因為他們站在你和決策者的中間。在造雨的背景中，把他們想像成雨傘。以下是和雨傘們打交道的方法：

• 理解他們：你可能懷疑有些人的工作就是阻攔你做成自己的事。別抬舉自己了，你並沒那麼重要。你對於他們來說不過是多發一封郵件、或多打一通電話而已，所以有時不成功，別太在意。
• 別嘗試收買他們：沒人喜歡被收買。或者，更確切地說，被想成是可以被收買的人。所以不要寄禮物賄賂。行得通的方法應該是誠實介紹自己，提出可靠的建議，然後待人有禮。
• 同理心：很多你要聯繫的人並沒有賺很多錢─也許相對於主管的薪水而言只是一份微薄小錢。不要以為他們有義務被你羞辱。你應該對他們的艱辛懷有同理心。
• 不要投訴：永遠不要越級投訴職位較低的人員。首先可能發生的是，你的抱怨會傳到他們那裡，然後他們會成為阻礙你與該組織合作的活躍分子。

當你真的和雨傘們接觸時，問他們這些問題：

• 決策者是誰？
• 決策者信賴誰？
• 在決策過程中誰不能被遺漏？

這些問題看似冗長，但你正在這裡掏金。你想要得到關鍵影響人的名字，而這個關鍵影響人可能是子女、大學同學，或者投資人─他們並沒有出現在組織架構圖上。

教人們一些技能

造雨最有效的辦法之一是教導人們「產品的使用方法」。過去這意味著讓人們到實體展示會場親身體驗，如今你可以用更輕鬆省錢的網路講座方式達成，運用諸如Go to Webinar、WebEx和Google Hangouts等軟體服務。

請允許我解釋Canva是如何使用這個方法的。Canva是一個提供圖片設計服務的線上平台，協助人們設計圖片，用在社群媒體發文，舉凡eBay店鋪、Etsy店鋪、 Kindle電子書封面、房地產宣傳頁，以及產品發表會的演示上。在過去，你必須先買一套Photoshop之類的設計軟體，然後學會使用，才能做出這樣的圖片。

我們為市場中的一家公司和一家協會製作了網路講座。例如：我們為一家名叫Kirkus Reviews的出版商舉辦了一堂製作Kindle電子書封面的網路講座。也為一家名叫Intero的房地產公司辦了製作宣傳頁的網路講座。Kirkus把這個網路講座推廣給他的訂閱人，而Intero把網路講座推廣給他的代理商和經紀商。

成千上萬的人們觀看這些網路講座想要學習如何使用Canva，我從加州的家中講授這些網路講座。所有的增量成本，在某種意義上是零美元，因為我自己就是員工，沒有人工費、也沒有差旅費，而Kirkus和Intero已承擔了大部分的推廣工作（對他們而言也是沒成本的）。

每個人都是贏家：Kirkus和Intero向他們的訂閱人和員工提供了資源；訂閱人和員工獲得免費培訓；而Canva吸引了新的用戶，三贏。辦一場網路講座，你必須把它做成90%是在教育，而10%是在宣傳。在我們的例子裡，人們並不想聽如何製作書籍封面，或房地產宣傳頁的課程，而想聽的是Canva網路講座。

練習：你可以教給客戶哪些東西，同時對你的業務也有幫助？

取悅不可知論者，而不是狂熱者

耶穌並沒有嘗試改變十字架上的兩個強盜，祂只是等著，直到一位轉向祂。——神學家迪特里希．潘霍華（Dietrich Bonhoeffer）

難以轉向蘋果產品的人們是一群MS-DOS的狂熱者。他們崇拜另一個（在我看來是錯誤的）神。而容易轉向使用蘋果產品的人們，在這之前從不知道所謂的個人電腦。

他們對一台電腦長什麼樣、該怎麼用，以及到哪買並不了解，這就成了蘋果的優勢。對他們來說，蘋果不需要消除固有思維，更別說打破大公司的電腦標準。

不可知論者——不否定你的宗教正確性，或者至少願意考慮你的神是存在的人——這才是你絕佳的市場。

剛開始，我們追求全美前500強公司的IT市場，期待這些大公司替換掉IBM個人電腦，結果我們失敗了。但從中我學到必須「忽視狂熱者」。而不可知論者——不否定你的宗教正確性，或者至少願意考慮你的神是存在的人——這才是你絕佳的市場。

他們比狂熱者們更容易被取悅，因為你為他們打開了一個勇敢的新世界─而不是現有東西的替代品。蘋果很少讓微軟用戶改變使用偏好，但蘋果卻改變了那些之前從未用過電腦的人們一生，並賦予了他們「知的」權利。

讓潛在客戶表達意見

上天給了我們兩隻眼睛去看、兩隻耳朵去聽，卻只給了我們一隻舌頭說話。——《格列佛遊記》作者強納森．史威夫特（Jonathan Swift）

我的經驗是，那些願意支持並購買產品的客戶，通常會告訴你如何達成一筆交易。你要做的就是閉上嘴、用心傾聽他們的意見。聽很容易嗎？其實不然，因為不懂得造雨的人是很無知的（在這件事上更加明顯）。

這個程序很簡單：（a）徵得提問的許可，創造一個舒適體貼的對話環境；（b）提問；（c）傾聽回答；（d）作筆記；（e）解釋你的產品或服務如何滿足他們的需求─如果你的產品做得到的話。可是很多人卻在這個過程中失敗了，原因如下：

• 他們沒做好準備，提不出好問題，首先要做調查了解潛在客戶，以及你的產品如何有益於他們。還有，有些銷售員也擔心提出問題會使他們看起來好像不知道答案。
• 他們不知閉嘴。以為自己是銷售翹楚，通常會說個不停直到客戶屈服，並同意購買。或者，他們也許能夠閉嘴，可是他們卻一點都聽不進去（聽和「聆聽」是不一樣的）。
• 不作筆記，因為他們懶得動手，或者覺得這些資訊不重要。正如第五章裡提到的，作筆記是個好主意，首先，可以幫你記住事情。其次，這也是向客戶顯示，他說的你很重視，因此要寫下來。
• 他們對於自己的產品不夠了解，沒有辦法滿足潛在客戶的需求。這一點就說不過去了。

比如說，你的產品可提供不同優勢（而不是特點），比如降低成本、打開新市場、減少對環境的衝擊等等。開場時先提及所有優勢，讓潛在客戶做出反應。他們會對最相關的好處給出回覆。如果一點共鳴都沒有，就問問潛在客戶什麼樣的內容才會引起興趣。注意他們的肢體語言，而不只是他們說的話。他們會給你有價值的訊息：「要像這樣賣東西給我。」你必須聆聽他們說話，做出彈性回應。記住：你在賣東西，但他們沒有必要照單全收，所以你需要下點功夫、好好觀察。

提供試用的機會

創業者面對的最大障礙是消費者的慣性和對現狀的依賴。人們相信現有的產品已經夠好了─可以用現有的東西做任何想做的。或者更糟糕的是：我的員工可以用他們現有的東西做任何需要做的工作。

這並不意味著每種廣泛被使用的產品足夠好、或是最完美了─只不過是客戶已經接受它們而已。因此，一位創業家的工作就是經常向人們宣告為什麼市場需要新的東西。這件事的傳統做法是以一波又一波的廣告和促銷重磅出擊。

然而，很多公司都用同樣的宣傳詞來搶占市場：更好，更快，更便宜！但身為一個剛起步創業者，你沒有足夠資金用廣告和促銷活動觸及大眾。幸運的是，你有一個很棒方法可以吸引客戶，那就是讓客戶參與產品測試。而這麼做，你等於在表達：

• 我們認為您很聰明。（這已將你跟多數公司區別出來）
• 我們不會用廣告轟炸迫使您成為我們的客戶。（再次把你區別出來）
• 誠心邀請您參與測試我們的產品。
• 給您自己做決定。或者，有任何問題都可以向我們提出。

每家企業邀請客戶參與產品試用的方式各有不同。以下幾個例子非常值得關注：

• 亨氏食品（H. J. Heinz Company）在1893年芝加哥世界博覽會上發送醃黃瓜試吃包。由於他們的攤位地點偏僻，於是必須僱用一些小朋友幫忙派發試吃券，只要憑券光顧攤位、品嚐醃黃瓜，就能得到一個免費紀念品。
• 在20世紀80年代，蘋果公司允許人們試用蘋果電腦一個星期。現在則規定蘋果產品接受無條件退換貨，在14天試用期之內都有效。
• Salesforce.com允許人們可以免費試用他們的軟體30天。試用的魅力在於你一旦擁有試用版的公司產品訊息，換用其他產品的可能性就比較小，因為你已經輸入資料了。

先別急著靠傳統的燒錢方式來行銷產品，試試讓客戶試用你的產品。這是讓潛在客戶克服慣性的絕佳辦法。

本文摘錄自《看別人成功，你可以少一次失敗》

作者：蓋．川崎（Guy Kawasaki）
譯者：商業周刊出版部

責任編輯：潘柏翰