承擔問題的部分責任是一種明智的做法：「我想我們可以讓團隊更好地合作。我相信目前我們面臨的困境我也有責任，甚至責任不比你們少。我們研究一下怎樣共度難關吧。」在談論你所犯下的錯誤時，把問題說得具體一些，這樣更容易讓人相信你的誠意。你不應該說：「好吧，我也有問題。」你應該說：「恐怕剛才我們各說各話了，這的確是我的錯。老王正在解釋她的想法，結果我打斷了她的話，開始談論我的意見。這樣做是不對的。也許我們可以先把大家的想法列出來，然後依次討論每種想法。現在先從老王開始吧。」

對目前的局面承擔部分責任是正確的做法，而且這樣不會讓其他人產生強烈的危機感。人們會認為承認自己的行為有待改進是安全的，因為你並不想把哪個人趕出團隊。

斟酌人們如何看待他們的角色

當你提出問題和建議，你也為其他人設定了角色。從這個角度看，改善團隊的工作方式有點像製作電影。當你的同事考慮是否接受一個角色，大家關心的問題可能是「我的角色好嗎？」你所分配的角色既要滿足同事的要求，又要幫助團隊提高效率。

• 你所分配的角色要有吸引力。

如果無法得到所有人或幾乎所有人的支持，你就無法改變團隊的工作方式。要做到這一點，你要設計出每個人都想扮演的角色。這個角色應該是活躍的，很少有人喜歡坐在看台上欣賞其他人表演。你所設計的角色應該具有吸引力，至少要能讓人有一些有趣的事情可做；其次，這個角色應該能夠贏得人們的尊重，角色扮演者自己要尊重這個角色，其他人也要尊重這個角色。比如你說：「我們要討論明天的野餐計畫，你來做飯好不好？」面對這種邀請，沒有人會拒絕。如果一個角色能讓人展示出自己的能力，那麼這個角色將具有更大的吸引力。大部分人並不在意在人群中脫穎而出，很少有人喜歡低人一等。

• 你所分配的角色要能讓人更有力量。

如果你所建議的角色能讓你的同事獲得更大的力量，那麼就能吸引到更多的人。大部分人都希望擁有決定權，假如人們能在某種程度上控制所做的事情以及團隊的前進方向，那麼他們會更願意加入這個團隊。

如果你的同事能夠提高自身技能，那麼所有人都會受益。更重要的是他們能養成改變的習慣。即使團隊中只有你一個人通過橫向領導來改善你們的工作方式，你的努力也會得到回報。假如其他人也在主動貢獻思想和精力來改善你們的合作方式，那就更完美了。當你的同事與你具有同樣的橫向領導能力、甚至超過你時，你的橫向領導就獲得了最大的成功。

邀請同事一起訂定改變計畫

要有效改變我們的工作方法，團隊中的每個人都需要理解並努力實現這種改變。若要做到這一點，最好的方法就是讓每個人參與到改變計畫的訂定中。這樣一來，每個人都知道為何選擇這種改變計畫，每個人都會對新的工作方法具有足夠的自主意識，希望這種方法獲得成功。

保持開放的心態

你希望同事接受你的思想。要鼓勵別人接受新思想，最好的方法就是接受別人的新思想。說服同事相信你願意接受他們的正確意見比說服他們接受你的意見容易得多。你的目標不是讓別人對你的想法言聽計從，而是發揮集體的智慧，每一種想法都有進一步的空間。例如，作者認為本書提出的改善人們合作方式的指導方法非常出色。不過，我們也相信這些方法還可以再更進一步改善。假使我們再殫精竭慮一年，這本書很可能會變得更好。並且有了讀者提出的問題和建議，本書一定會改善得更為出色。不過，我們永遠也不可能讓這些方法完美地適用於所有讀者，每一位讀者都可以根據這些思想摸索出屬於自己的方法。

如果你提出了本書列舉的一個建議，你的同事的想法可能會讓這個建議更好。不要死抱住你提出的第一個建議（或者後來的某個建議）不放。你應該聽聽同事們的見解，選出最好的方案。

如果有人想要改善團隊的合作方式，你應該支持他。不要試圖蓋過他的風頭或者轉移到其他問題，你將來會獲得機會的。由職業斡旋家和職業協調人組成的會議是最糟糕的，因為人們會爭相證明自己最清楚如何改善團隊的合作方式。要做一名優秀的領導者，你必須知道何時應該做一名合格的追隨者。

【實踐】

選擇一個策略，引導人們按照你的思路思考

本節介紹的基本方法可以轉化成易於操作的簡單策略，用於鼓勵人們貢獻出自己的力量。如果直接向別人分派任務不管用時，你還有三種不易招致他人反感的方法：提出問題、提供想法、做出表率。不要小看這些技巧，它們具有實實在在的效果。要成功使用這些方法，你首先要做到的就是發自肺腑。當你對一個問題很好奇，很想知道答案時，你提出的問題是真誠的。當然，「你為什麼這麼白痴」這類攻擊性十足的問題並不是真誠的問題。你提出的想法必須停留在想法階段，不能是結論、決定、通知，因為這些想法還要接受人們的討論和檢查。你所做出的行動應該是有效果的，不能僅僅是做秀，應該能夠供別人借鑒使用。根據真誠原則，你可以使用下面一些方法。

提出問題，徵求他人的意見

要讓別人和你一起改變工作習慣，最簡便的方法就是提出問題。這種方法聚焦於問題上，不指定哪個同事回答而不會引起同事反對。如果處理妥當，沒有人會感到自己受到了批評。大多數人都喜歡當眾對團隊努力方向貢獻出自己的力量。除非受到質問，很少有人在被問及有什麼建議時會拒絕回應。

• 解釋提問的目的。

如果人們不知道你提出問題的原因，即使是真正的開放式問題也可能讓人惱火。前面提到的那位丈夫詢問地下室還亂不亂，本意是考慮上午是否要收拾地下室。妻子誤解了他的意圖，以為丈夫是在用提問的方式批評她沒有打掃地下室。

如果同事不理解你提問的原因，他們可能會往最糟糕的地方想。你應該讓他們聚焦於問題本身，而不是揣測你的意圖。多花點時間解釋你的想法可以讓對方放心。「親愛的，我在想今天應該做點什麼家務事。你覺得需要我做什麼？地下室需要收拾嗎？」類似地，如果你換一種說法，你可能會得到採購更大的支持：「老王，我需要你的幫助。我知道我們更改了這些電動馬達的規格，但是我們的確急需這批貨。沒有這些電動馬達，生產線就會慢下來，我的老闆就會過問此事。我還有什麼辦法能讓你盡快把貨送過來嗎？」

• 提出真正的問題。

我們很容易養成通過提問強迫別人接受自己想法的習慣：「我們的確需要明天早上八點見面，你覺得呢？」「目前的情況無法令人接受，對吧？」這些說法雖然用的是疑問句，但其實是希望別人接受你的提議。

不要提出指向某個答案的引導式問題。相反，你應該提出指向某一範圍的開放式問題。「你覺得造成問題的原因可能是什麼？」就是一個開放式問題。只能用「是」或「不是」回答的封閉式問題會限制人們的參與程度。「你覺得老李的抵制是造成問題的原因嗎？」並不是開放式問題，你應該讓你的同事充分而平等地參與到思考中。

當你提出一個問題，同事們通常能判斷出你心中是否已經有了答案。此時他們不會認真地思考，而是猜測你的觀點是什麼。他們同意還是反對你的觀點主要取決於他們對你的態度，而不是對問題的公正考慮。人們也可能討厭引導式問題，彷彿你是老師、他們是學生一樣。

本文摘錄自《橫向領導：不是主管，如何帶人成事？》

作者：羅傑．費雪（Roger Fisher）、艾倫．夏普（Alan Sharp）
譯者：劉清山

責任編輯：翁世航
核稿編輯：丁肇九



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