又有一次，有個富家公子拿了一首狗屁不通的詩來求教，周宛雲也只是笑笑地說：「這麼小的年歲就通曉詩文，真是不容易啊！」

富家子弟十分高興，以金銀相贈，歡喜地回去了。

還有一次，一位生員拿了一首很普通的詩來請他過目，同樣地，周宛雲也還是淡淡地說：「先生已經有了功名，還好學不倦，虛懷若谷，真是不容易。」

慢慢地，周宛雲的名聲便傳了出去，名噪一時。甚至當時流傳一句話：「此生不進翰林院，但願一識周宛雲。」

一定要先學會「認同」上司交付的任務，因為你的工作不是來教訓上司的，也不是來感化上司的，而是來把事情順利達成。工作中一定會有困難，如何天時、地利、人和都顧全地完成，便是你在公司的存在價值。千萬不要因為不懂裝懂做錯了事，也不要因為心存質疑而心生怠慢。有時候「裝痴不顛」也未嘗不是個大智若愚的好方法。

然而在「認同」之後呢？接著就是要「找出對策」。就好比上述的例子，如果這是發生在你身上，你可以說：「是好作品啊。」接著說：「不過有幾處是不是稍微調整一下，會更能合乎你的文風⋯⋯」這個就是對策。

但是，在找出對策時，請務必小心，因為這個對策必須是很謹慎的，否則一個不小心，對方要不是認為你是在雞蛋裡面挑骨頭，便會認為你根本是在找碴。

2、以「誘導式」的方法，讓上司將工作細項逐一確定

上頭的聖意是很難揣測，千萬不要自以為自己能解讀上司心意。如果一味地點頭如搗蒜，百分之百你會踩到地雷，最後只會冤死在那永遠達不到的目標下。不如以「誘導式」的方法，讓上司在不知不覺中在你的引導下把工作細項逐一決定，幫你點盞燈、指好路。

記得之前很火紅的宮廷劇《步步驚心》中有一幕，年邁的康熙意味深長地對著女主角若曦說了一句話：「將來你能否做到忘掉失去的，珍惜擁有的？」等到女主角退下，回到自己的房舍時，便不斷地自問：「皇上這麼說，是想遂了我的心願？還是不想遂了我的心願？」不過是一句簡單的人生道理，便要惹得這般來回揣測。

在戲裡還有另外有一幕，當康熙第一次廢太子時，當時大家不斷揣測，康熙會立誰當太子？當時朝中有位頗得聲望的大臣前去求見那時還是四王爺的雍正，卻遭到了四爺的推拒不見。和四爺同聲同氣的十三爺便問：「四哥為什麼不見？他可是深知朝中大臣的意見。」四爺不疾不徐地說：「他縱然能猜遍大家的心意，然而不能猜中皇阿瑪的心意便是無用。」

在古代，聖意很難揣測，因此作為臣子的一向都誠惶誠恐。在現代呢，即便物換星移，上司的心思不也是一樣不容易揣測？既然難揣測，就別先忙著揣測，不如先想想怎麼應對吧！

當上司交付一個工作下來，指示依然是一如往常地含糊籠統時，你要積極地以「誘導」的方式去進行確認後，再著手實施。比方說，你可以先提出一個依照工作內容所訂定的企劃案。但是，有個重點是，這份企劃案中有「隱藏」著若干必須勾選的選項。重點在於，這一定要以「暗藏」的方式進行，不是明目張膽地以那種問卷式的表格提出。這就是「誘導式的確認」。

千萬不要在報告企劃案之後，在接收到上司那種模棱兩可的答案─「知道了。」、「好的，交給你去處理。」這類回覆，便冒冒然地著手去做。

比方說，這個工作任務的預算是多少？你可以列出3個較為合理的數字為基準預算，並且把這3個預算分別能達到的效果明明白白列出，10萬有10萬可以做到的效果，50萬有50萬可以達到的程度，而100萬有100萬能夠看到的成效。全部清清楚楚地寫出來，字眼中不要過度修飾，因為這不是作文課。然後，在開會時一一詳細報告。報告完之後，留下批示欄位，將企劃案留給上司批示。

如果上司當時回答還是一貫性地含糊，那就要開始以誘導式地反問：「那您的意思是50萬預算這個方案比其他兩項更具可行性嗎？」然後當下立刻在企劃案上標示：「經請示，以50萬預算執行。」並押上日期。

等到所有的細節，特別是產品規格、人員配置、經費預算⋯⋯這些重大項目都敲定時，切莫偷一時之懶，一定要重新整理一份最終版本的企劃案，再交給上司查存。

一切的重點在於不著痕跡，這個應對方法的關鍵在「誘導」這兩個字。

3、要會問題，要問得巧，問得妙

對於上司交代的任務與工作，如有對細節不明白的地方，你當然可以發問，也應該要發問。著名學者也說了：「讀書貴在好問，一問不得，不妨再問。」本來要將工作做到位，就應該要問個清楚，把根刨出來。

可是，你在職場上面對這一類型的主管，一定要問得巧，問得妙，每一個問題都要問到你最想知道的。這就好比花錢一樣，錢要花在刀口上，精打細算，而不是當街撒錢。

因此，要避免去問一些基本常識，這樣會讓上司誤以為你連這麼入門款的問題都不懂。也不要問一些沒有意義的問題，這樣即便上司回答了，也不過是浪費時間，對你的工作毫無幫助。更不要問一些去查一查就知道的事，現在資訊很發達，不要讓上司以為你連有電腦這種東西都不知道運用。

這就好比我們常常看到電視上的記者，一面追著淚流不止的受害者家屬，一面拿著麥克風問：「你的親人無緣無故遭人殺害了，你們會不會很傷心？」

這個問題問的真是奇怪也很多餘，難道被害人家屬會因為家中有人遇害而很開心？這種問題也許在偏好營造效果的新聞中問問還過得去，但是若要在職場保住飯碗，就請少問為妙。

為了要有效率地發問，你最好把整個工作的流程，先在心裡仔細沙盤推演一番，整理出什麼才是必要的問題，然後再適時提出執行上的問題。

切記提出的問題一定要精準，不可太過繁雜。

多年前看過一個有趣的小故事，是提到有關美國華盛頓DC的傑佛遜紀念堂前的石頭地板腐蝕的小故事，十分發人深省。

紀念堂的管理人員發現堂前的石頭地板腐蝕得特別厲害，更換石板不但要一筆大的花費，而且造成的不便也常常讓遊客抱怨四起。如果是一般人可能就是抱著「該更換就是要更換了」或是「遊客多，難免就是容易壞」的思維，哪裡還要再深入想為什麼。可是，紀念堂的維護管理人員卻試著去找出原因，想瞭解堂前的石頭地板為什麼這麼容易腐蝕？一追究起來，原來是因為清潔人員過度清潔造成的。

為什麼清潔人員會過度清潔？因為這裡常有大量的鴿子飛來，累積了過多的糞便。

為什麼會有那麼多的鴿子飛過來？因為這邊有很多的蜘蛛可以供牠們覓食。

為什麼這邊有這麼多蜘蛛出沒？因為這兒有很多飛蛾在這裡，所以把蜘蛛給吸引過來。

為什麼飛蛾又會被吸引過來？答案就是紀念堂在黃昏時所打上的燈光！

找出了原因，於是管理人員在黃昏時延後了開啟燈光的時間，因此飛蛾不來了；飛蛾不來了，蜘蛛也不來了；蜘蛛不來了，鴿子也少了；鴿子少了，糞便也少了；糞便少了，也就減少清洗石頭的次數；清洗的次數少了，地板就不會腐蝕得這麼快！

這就是連環扣，但是你在工作上是否也會如此層層追溯，打破沙鍋問到底？

當上司把工作或任務交給你，你必須先在心中沙盤推演，剝絲抽繭，縮小問題的範圍。最後在針對最核心、最重要、最關鍵的問題來提問。這樣就可以免去問一大堆毫無意義的問題。

不妨把這想成是益智問答題，三次答錯就出局，而不是兩個小時的人物專題訪問。那麼你為了不出局，你會不會慎重地提問？

在接到上司交付的任務時，先把整個工作流程列出來，把所有問題也一併寫出來。等到整個問題都寫清楚列完全了，再用一些「刪去法」，把一些答案顯而易見的問題或是自己有辦法解決的問題先行刪去。那麼，那些真的無法刪去的問題便是必須要請示上司的問題。

例如，上司交代你去開發某個新客戶，你可以先在心裡把整個過程仔仔細細地想一次。

這個新客戶的主要承辦人員是誰？這是你要做的基本功課，就不必發問。

這個客戶的需求是什麼？這也是你要瞭解的課題，也請不必發問。

這個客戶對於服務很要求，這個問題是你要去克服的，所以也不必問。

但是，這個客戶可以接受的目標價格低於你目前的權限，這個問題你就必須問清楚是否可行，不可自作主張。

先用「刪去法」，把不必問的問題或是自己可以找到答案的問題先行刪去，留下必須問的問題。這樣，你就能把問題問得最精準、最扼要，做的最合上司心意。

4、上司需要的是使命必達，不是要你扯他後腿

千萬不要挑戰上司交付任務的可行性，即便那是湯姆．克魯斯來也做不到的「不可能的任務」。上司交付的任務，有時可能是真的不太能相信，但是也有可能是你的經驗或歷練不夠，因此先別急著高舉否定牌。

更切忌一開口便是「這個哪有可能？」或是「拜託，這不如去登天好了，專門找一些做不到的事來叫人做。」如果是真的不可為，你務必要用婉轉迂迴的方式來點醒他執行方面的困難。

請看以下這個傳奇的例子，是以前著名的戴爾．卡內基說過的。

19世紀末美西戰爭時，美國方面必須立刻和西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯繫。可是，大家只知道加西亞在古巴的叢林內，卻沒有人知道確切地點。所以打電話、寄郵件都不可行。這時，有個人對當時的總統威廉．麥金利說：「有個叫羅文的人，他有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。」

於是他們找來了羅文，交給他一封信，只下達了一句話的指示：「把信交給加西亞。」

當下，羅文只是把信裝入一個油布包，封好後吊在胸前。划著一艘小船出發，4天後在一個夜裡到達了古巴，消失在危險的叢林中。3星期之後，又出現在古巴的另外一端，徒步穿過危機四伏的戰場，經過千辛萬苦，把信交給了加西亞。

當威廉．麥金利總統把信交給羅文時，羅文並沒有劈頭就說：「誰曉得加西亞在哪兒？」也沒有理所當然地回覆總統：「這難度太高，根本不可能。」他只是接過任務，並開始執行。

聽起來像是電影情節，但是那個「使命必達」的精神倒是真的存在。上司需要的是你幫他使命必達，不是要你凡事扯他後腿。接到上司交付的任務或是工作時，請先仔細評估任務或是工作的可行性。我所說的仔細，是指徹徹底底全面地客觀評估。如果覺得這是可行的，那就必須盡全力去做。因為這很可能是上司在考核你能力的一次機會。

但是，若是在你仔細評估之下，你覺得這是無法達成的呢？你該怎麼做？

千萬不要抱怨連連，抱怨是最浪費的語言。

較為適當的處理法應該是先對上司交辦的工作或任務表示認同。然後，婉轉地「引導」出實施的困難點，讓上司自己去注意到並提到困難點。

小李在一家知名百貨公司當業務主管。因為是社區型的百貨公司，客群明確再加上深耕多年有成，因此業績一直十分穩定。但是，不久前附近有一些日系連鎖百貨接二連三在附近開幕，故此全公司上上下下都嚴陣以待，不敢鬆懈。

在討論周年慶企劃時，上司開會時一開場就對小李說：「今年這檔周年慶業績一定要成長20％，一定要達標！」

「20％？這怎麼可能呢？」小李內心喊著。

但是小李沒有面露難色，也沒有出聲抗議。他只是很有禮貌地說：「好的，我先回去看看過去的數字，然後再依照您的目標列出企劃案。」

接著，小李在企劃案中把促銷的方案所需的廣告費用的預算大幅度提高，包括電視廣告、文宣DM，甚至提出要遠從日本邀請來拉麵達人，現場實際表演手工拉麵。這樣一來，百貨公司的這個周年慶所花費的成本費用恐怕要破錶了。

上司看過企劃案，一臉很不開心地說：「這花費增加這麼多，簡直是開玩笑。」

「可不是嗎？花費真的是太多了。可是如果按照歷史數字計算，這花費恐怕省不下來⋯⋯因為我算過了，來客數至少要增加50％，才能達到成長20％的目標。如果沒有強打電視廣告，那麼很多非本地區住戶的消費者可能就不會過來了。」小李也露出很為難的表情說道。

表面上很贊同，可是，卻是實實在在點出困難點。

上司接著說：「那這個日本請來拉麵達人，又是怎麼回事？」

小李馬上報告：「這個我探聽過了，日系百貨往往在周年慶會請日本的著名餐飲店廚師來表演。可以立刻提高業績，也非常吸引人潮。如此一來也能增加來客數。那麼我們再增加一些臨時櫃銷售，便可以提高客單價。只不過，聽說他們請日本廚師來現場表演花費也很大，一大陣仗的人，設備不說，光是吃住全包⋯⋯」

同樣是先表示贊同了，然後再婉轉點出困難。

「可是臨時櫃增加太多，整個動線很擁擠，客人很難好好逛街。」上司皺起眉頭，也發現了另外一個困難。

小李見時機差不多，便開口說：「唉，都怪不景氣，不過不要擔心，我們的客層一直和附近百貨有所區隔。不然這樣，我回去重新擬一份企劃書，看看在不增加預算的條件下可以成長多少。」

「也的確是，今年經濟很不景氣，貿然增加預算實在也太冒險。」

這時上司接受了他的意見。

於是，小李依照實際狀況重新做了一份具有可行性的企劃案，目標是比去年成長5％到7％。

上司也沒有異議地接受了。

如果當時小李沒有先做到認同，只是急著反駁著上司，立刻衝撞：「這根本不可能，這麼不景氣，能成長個5％就該偷笑了。」那你想上司會是什麼樣的反應呢？

碰到這類「說話只表三分意」型的上司，未必是件不好的事。就是因為他說的少，而你做的巧，不是更能展現你的能力，讓你更有發揮、表現的空間。他說的少，你做得妙，那更磨練你的悟性。

《跟任何主管都合拍的溝通心法》

作者：鄭茜玲

責任編輯：朱家儀