這種回饋是想改變事情，跟你們團隊的作為有關。他不是要你們砍掉重練，也不是要你們別重複之前做過的事；他只是建議你們團隊的工作成果或行為，有哪些地方可以再調整的，事務大致上還是往正確的方向發展。當他人給你調整型回饋，你可以回：「經你這麼一說，我好像得調整網頁表單的字體大小，這樣會更好讀。」

3. 拒絕型回饋

這種回饋要求對方用另一種想法或行為，完全取代現有的做法。當同事或主管給你拒絕型回饋時，可能會出現幾個常見情境。對方可能要求你停止做某件事，卻沒建議接下來要幹嘛。你可能收到特定的想法，意圖取代你創造出的成果、或改變你未來的行為。此時你不必接受對方的建議，只要謝謝他們提供回饋，然後說你晚一點再回覆他們該怎麼改善。

如果你想表示意見時

一、告訴你的隊友，你想要提供回饋

用簡單的問題，告知對方你想提供回饋：「嗨，克里斯！可以耽誤你幾分鐘嗎？我想跟你討論一下。」此時不必談到細節，因為這會令對方擔心。至於談話的時間與地點，就讓對方決定。

二、對話之前先說清楚用意

解釋你為什麼要提供回饋，以及這樣對工作有什麼貢獻。在深入細節之前，務必讓他們知道你要討論什麼。例如：「我想了一下你分享給團隊的網頁表單設計。我有些想法想和你討論。」

三、回饋時講事實，別用形容詞

現在分享你的回饋。談到工作成果的時候，請講清楚你是在強化、調整，還是拒絕它的方向。千萬不要說：「我覺得這個網頁表單令人頭痛。」而是具體的表達問題：「我覺得這個網頁表單有兩個地方很難用手機填，現在多數人應該都是透過手機填寫表單。我們來檢查一下吧，我再跟你說什麼地方需要調整。」

關於隊友行為的回饋也可套用同樣的邏輯。從你的觀點，跟對方描述你觀察到什麼行為、這個行為的起因，以及繼續這麼做會產生什麼後果。講清楚你想看到什麼行為，尤其是在之前的儀式中團隊同意的行為。避免籠統或模糊的字眼，因為它們會掩蓋問題的細節。此外，除非你是經理，否則對於他人之間行為的回饋，還是別充當和事佬比較好。

四、傾聽對方的答覆並釐清

傾聽對方對於你回饋的答覆。為了釐清你的回饋，他可能會提出問題，而你要回答他、試著用他的觀點理解事情。他可能透過答覆提供回饋給你，因此若有必要，雙方必須輪流傾聽與釐清對方的說法。

五、總結接下來該怎麼做

根據你提供給對方的回饋，與他總結接下來該怎麼做比較好。雙方應該都要有後續行動。在某些回饋的討論過程中，可能只是總結接下來的步驟，這樣也行。我們合作過的團隊中，有些在回饋時間會利用速寫，來共同擬定解決方案，也有些只是把郵件總結起來作為產出。

慣例——請教專案利害關係人、決策者時，記住這個儀式

用以下資訊當開場白：「這些是專案目標，而我們的進度已經到……；此時您若能提供……（回饋），對我們來說是最有價值的。」接著就跟前述的流程一樣理解與釐清回饋，然後根據回饋的含意來開始分類，並總結回饋的影響。假如回饋很複雜或是矛盾，請使用下一個儀式。

回饋應該產生摩擦，而不是緊張

適量的衝突對大家來說都是好事，但衝突多就不好了。假如分享回饋令大家不安，而且他們無法或不願提出方法來減少不安，這場衝突就會變成緊張。

那你該怎麼克服這種局面？答案是從一開始就設定好談話的準則。你可以舉出符合準則與不符合準則的例子（例子必須包含書寫與口語溝通）。如果你覺得對方不符合共同的溝通準則，請立刻給他回饋。假如團隊無法按照你想要的方式溝通，那麼再怎麼努力都於事無補。

本文摘錄自《領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬的行為：常遲到、郵件已讀不回、教不聽、難配合……別再念罵罰，用這些工具讓他自主管理》

作者：大衛・薛爾文（David Sherwin）、瑪莉・薛爾文（Mary Sherwin）
譯者：廖桓偉

責任編輯：翁世航