弗萊茲沒有幫愛因斯坦留住柏格曼或英費爾德，還讓維布倫限制愛因斯坦能使用的資源。維布倫太過於在意愛因斯坦在大眾眼裡的形象，這份妒嫉導致愛因斯坦失去助理，兩人的生產力都受到牽制。

最後，真正的輸家是所有人，愛因斯坦窮其一生都沒能破解結合重力與電力的公式，統一場論（unified field theory）迄今仍是科學界的未解之謎。如果當初邁爾、柏格曼或英費爾德能協助愛因斯坦繼續研究，到底可以迸出何等的知識火花？我們永遠都不會知道答案了。

共同目標是團隊的黏著劑

每個聰明部屬都有不同的個性，要讓他們團結合作並不容易，但你可以用共同目標把形形色色的成員牽繫在一起。臭鼬工廠（Lockheed Skunk Works）是冷戰時期極具創造力的一支科學團隊，聰明卻又專橫的航太工程師凱利．詹森（Kelly Johnson）把建造飛機所需的所有人才聚集在一塊，唯一要求是要他們造出一架飛機，沒有其他額外的限制。

詹森要求成員合力打造飛機，任何形式的飛機都行。他在團隊中納入設計師、冶金學家與電工，以免最後產出一架無法建造或安裝電路的飛機。

詹森嚴格管理團隊，對他們要求很高，但也盡己所能地保護他們，減少空軍官員的視察次數。他不聘用非必要的冗員，並支付高薪留住團隊成員，結果他的團隊打造出二次大戰後數十年最具代表性的數種飛機，包括F-104星式戰鬥機（F-104 Starfighter）、U-2偵察機（U-2 spy plane）與SR-71黑鳥式偵察機（SR-71 spy plane）。這些高科技機種突破了航太工程的技術與知識限制，詹森再怎麼聰明也無法獨力辦到，唯有仰賴一支菁英團隊才能完成如此浩大的工程。

詹森掌管臭鼬工廠時，正值蘇聯與美國劍拔弩張的時期，詹森告訴團隊，他們不只要建造飛機，更要保家衛國。這項共同任務使團隊變得更加強大，成員擁有相同動力、相同目標，一起工作時會變得更加團結。當一個團隊的成員為了相同原因、想達成相同目標而結合，他們就會密切合作，工作會充滿樂趣。他們聊到工作就像週六午後在後院喝啤酒、聊球賽一樣愉快。

愛因斯坦加入普林斯頓高等研究院後，弗萊茲一直沒給他明確的目標，忙著聘僱新血加入，幾乎遺忘了愛因斯坦的存在。愛因斯坦覺得茫然不知所措，他曾在社交場合打趣地說，他在高等研究院最主要的工作不是做研究，而是希望被看見。弗萊茲自認不夠格對愛因斯坦下指令，但愛因斯坦缺少目標，生產力自然不會提升。

團隊任務必須有足夠的挑戰性，成員完成任務時才會充滿成就感，但這也必須是一項可以做到的任務，不能讓成員在一開始就覺得希望渺茫。完成任務的回報不侷限於金錢，還必須有某種意義或重要性。聰明部屬希望賦予工作意義，用自己的才華改變世界，他們看到其他人受自己的工作啟發，會有形同被認可的感受。

任務達標會使團隊成員更有默契，把個性迥異的個人凝聚成更完整的團隊。當一群人才致力使目標化為現實，他們會發現，團結的力量勝於個人力量的總和。

逆境使團隊更團結

堅實的團隊情誼，是在成員一起面對逆境、排除障礙後產生。IBM發明個人電腦，卻沒發現真正的利多不在硬體，而在軟體，畢竟誰都能用低廉的成本複製硬體技術。不少公司開始販售比IBM電腦便宜許多的個人電腦，IBM在一九九三年虧損了八十億美元，在當時是史上最巨額的營業損失，IBM不得不解僱數千名員工。

在路易斯．郭士納（Louis Gerstner, Jr.）與後來的薩繆爾．帕拉米薩諾（Sam Palmisano）帶領下，IBM浴火重生，成為高科技服務的供應商，甚至在二○○三年將個人電腦生產單位賣給聯想集團（Lenovo），就此脫離個人電腦市場。IBM買下普華永道（PriceWaterhouseCooper）會計事務所，承包美國政府的雲端運算與資料存放工作，又買下兩百餘間資訊科技服務供應公司，成為全球最大的伺服器供應商。IBM團隊目標一致且企業認同感很高，才能克服災難，蛻變得更加強大。

惠烈—普克公司（Hewlett Packard Company, HP）—簡稱惠普公司—也在同時期面臨相同的問題，販售個人電腦且價格低廉的競爭者比比皆是，惠普內部人員為了是否該脫離個人電腦市場爭執不休。最後，惠普做了與IBM截然不同的決定，他們在IBM出售個人電腦部門的同時更努力地發展個人電腦，購入康柏電腦公司（Compaq）。惠普做了錯誤選擇，如今的資本淨值是IBM的四分之一。

IBM和惠普面臨相同的困境，IBM變得更加團結、更有創意，用高風險的創新方式解決問題；惠普則更專注、更努力持續本業。兩家公司都存活了下來，但只有一家脫胎換骨變得更成功。

惠普與IBM團隊究竟有何差異？答案是：IBM願意賭上公司前途，因此可以不受侷限，開創自己的一片新天地；惠普傾向於保守做法，選擇繼續採用過去的成功方法，限制了面對困境時能嘗試的新可能。

面對困境時，IBM掌握了主導權。郭士納與帕拉米薩諾表示，過去的IBM進展緩慢，沒能察覺市場與科技業正在迅速改變，當IBM掌握了困境的主導權，才真正開啟解決問題的程序。

關於團隊的迷思

一般人對「團隊」有特定的認知，但這些認知並不符合成功團隊的運作模式。我們盲目地接受各種對於團隊的誤解，未能察覺哪些事物才能使團隊更團結、更有生產力。這些迷思包括：

迷思1：快樂的團隊生產力一定比低氣壓的團隊高。我們之所以相信這句話，是因為管理快樂的團隊比管理低氣壓的團隊容易。哈佛大學的J．理查德．哈克曼（J. Richard Hackman）曾研究交響樂團團員的心情與表現是否呈現相同模式，卻發現快樂團隊的表現不見得比較好。哈克曼的研究顯示，微怒的音樂家合奏時，表現得比開心的音樂家好一些。哈克曼的結論是，工作前與工作時的心情並不能用來預測工作成果，真正重要的是完成工作後的心情。工作難度超出成員自認可以達到的標準，他們雖然心裡覺得不舒服，但會努力克服難關，他們此時的工作表現最佳；當成員還沒開始工作就感到安心，他們的表現相對較差。

迷思2：團隊愈大，表現愈好。大部分領導人認為團隊人數愈多，就能完成愈多工作—這背後另有一個原因，身為大團隊的領導人會讓人覺得自己很重要。帶領大團隊的主管自覺比小團隊的主管優秀。

哈克曼的研究顯示，團隊人數增加，需要更多人與人的連結才能正常運作，而且團隊會因人數過多而產生溝通問題，最後化為一盤散沙。哈克曼認為團隊再大也不能超過九人。

迷思3：定期僱用新人，才能避免團隊了無新意。事實正好相反，成員彼此了解的團隊表現比較好。當然，這不表示主管不該聘請新人，只是不該為了新意與創新而重組團隊，徒增出錯的機率。美國國家運輸安全委員會（National Transportation Safety Board）的數據顯示，有七三％的飛行意外發生在機組成員首次一起飛行。美國太空總署（NASA）的一篇研究也顯示，即使是睡眠不足的機員，只要有足夠的合作經驗，表現也比睡眠充裕但從未合作過的機員好，而且前者的出錯率是後者的一半。

戰略空軍司令部（Strategic Air Command, SAC）專門負責監督運載核武的空軍軍機，他們的團隊表現得比任何被研究過的團隊都要好，他們在共事前就一起受訓，工作需要也迫使他們必須合作得完美無縫。當團隊必須即時合作，沒有任何犯錯空間時，你會希望它是一支有合作多年默契的團隊，而不是成員經常流動的團隊。美國能屹立至今，沒變成核武沙漠，正是因為戰略空軍司令部在冷戰時期未曾出過大錯。

迷思4：團隊需要強勢又優秀的領導人。多數領導人都想表現得強勢、有自信，以增加團隊的凝聚力與動力，當你管理的團隊是由一般員工組成，這種領導方法確實能奏效，但對菁英團隊就行不通。用高壓控管聰明部屬只會招致反彈，一個忙著內鬥的團隊不可能提高生產力。

本文摘錄自《部屬比你聰明怎麼帶？：向愛因斯坦的老闆學領導》

作者：羅伯特．赫羅馬斯、克利斯托福．赫羅馬斯
譯者：朱崇旻

責任編輯：潘柏翰