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文：艾琳娜・Ｌ・波特羅（Elena L. Botelho）、金・Ｒ・鮑威爾（Kim R. Powell）
培養對未來的敏銳度
許多員工和經理人花費大半時間努力達成短期目標，實際表現通常也不太差。但在成為CEO以後，這樣的目標已經不夠。要讓組織繼續維持在正軌上，CEO必須放眼未來。
當上CEO後，放眼明年之後、思考發展方向的時間多了一倍。劍橋大學教授蘇佩塔．娜卡妮曾主持一項探討短暫加強調適力的研究。七年間，該研究檢視了兩百二十一家公司，橫跨十九個產業。結果顯示，在變動快速的產業中，如果公司的CEO將大半心力放在思考未來（而非過去或當下），公司推出新產品的速度通常更快，而這種現象就像實驗所用的石蕊試紙，能證明CEO擁有協
助公司適時調整的能力。
要從有意義的角度洞悉未來，不是只有照本宣科，按照三年期的策略規畫去做就好。電腦軟體公司財捷的CEO布拉德．史密斯提到，他是透過練習才得以將看事情的眼光放得更遠。練習中，史密斯和其他領導者必須回顧上一任所做的某項決定，接著說明他們希望當時的自己怎麼調整，才能讓公司可以在現今擁有更大的競爭優勢。「所有人無不卯足全力發揮決策長才，很快就列舉了一堆『當初應該』如何的後見之明。老天，像這樣回頭去看以前的決策，實在受益良多！」史密斯一邊回想一邊說道。不過，練習的後半部才是精髓所在。接下來，他們要將時間往前快轉十年，思考下一任領導者可能會希望他們在哪些事情採取不一樣的作法。「這改變了我的觀點，我突然領悟到，這個時代的CEO所面對的情況已經不同。除了追求業務成果的短期目標，甚至預先做好三到五年的規畫之外，還要思考當下所做的每件事隱含了哪些長遠的意義。」史密斯說道。
大部分的CEO都知道，他們需要妥善分配心力，同時兼顧短期和長期發展。我們所訪問的CEO通常會把更多時間（超過四○％，相當於一週有兩天時間）花在思考長期趨勢。相對地，其他高階主管則平均一週會有一天（大約二○％的時間）在為長期發展做打算。
只要CEO能將眼光準確地轉向未來，對於情勢變動通常就會有一定的敏銳度。所謂的「敏銳度」，其實就是他們為了洞悉未來而投入時間和資源。的確，有些CEO似乎天生就擅長捕捉未來趨勢。至於剩下的大多數領導者，則多半需要後天學習及努力。我們特地從調適力極佳的CEO身上，歸納出幾個曾經幫助他們成功的祕訣，供你參考。
1. 建立多元的資訊網
若要洞悉未來，只有你自己收集的市場資料還不夠。擅長察覺危險跡象及把握機會的人，會借鏡他山之石，參考企業本身甚至產業以外的資訊，觀察趨勢轉移的線索。他們積極好奇，認為一切都與自家的企業有著些許關聯。最優秀的CEO會主動探索廣泛且看似無關的資訊來源，接著統整收集到的所有資訊，發揮創意找出其中的連結，進而在競爭中脫穎而出。蘇佩塔．娜卡妮發現，對各種經驗抱持高度開放態度的CEO，較能有效推動策略變革。他們深入更廣泛的人脈網絡及資訊來源以掌握趨勢，因而可以提早察覺變動的預警跡象，並實施因應策略，從變動中創造優勢。
珍．霍夫曼將一手創立的寵物藥品公司以兩億美元的高價出售，她告訴我們，她能預測三十年內寵物用藥的走向，是因為她觀察了人類醫藥的趨勢，而非仰賴寵物專家目前所說或所寫的資料來判斷。她親自觀察資料趨勢，從中了解寵物主人的需求，接著再思考寵物產業能如何改變，因此才能洞燭先機，引領市場。揚雅廣告公司（Young & Rubicam）及考辛斯房地產公司（Cousins Properties）的前董事長暨CEO湯姆．貝爾（Tom Bell）這麼告訴我們：「現在這個年頭，等你聽到『大家都知道』的資訊，後續傳出的消息大概都不太能信，或至少值得商榷。實際的發展早就不僅於此。」
這些CEO主動調整的一種方式，就是擴大競爭對手的範圍，不將思維侷限於所屬產業的市場。迪士尼不把其他兒童樂園視為競爭對象，因為凡是渴望獲得家長和小孩注意及喜愛的事物，都是迪士尼的競爭對手。美國海軍特種作戰中心（即海豹特種部隊訓練中心）所訓練的作戰人員，可說是最具調適力的人才，但還是將「向外取經」列為作戰行動準則。他們的所有行動，都會向不同領域尋求最頂尖的專家。裡面的一名官員說：「有時候，光是和做著類似事情的人聊天，即使他們所在的領域南轅北轍，還是可以帶來一些啟發。他們提出的問題時常可以一舉消除你的盲點，而你的反應大概會是『哇，我根本沒想過可以這麼做！』」
若要建立多元人脈，應該盡量與公司和領域以外的傑出人士交流。打造專屬的「人脈寶庫」，在耳濡目染下主動探索從未想過的全新想法，能有助於從新的角度看待事物。與他們談談你所面臨的挑戰，參考他們的看法，你會意外發現自己受益匪淺，這真的不難。善於調適的領導者深知其中的重要性，所以每天都在實踐這件事。相較之下，一般人總是一再拖延，留到最後才做。
頂尖的CEO不會驕傲自恃，認為自己知道所有問題的答案。相反地，他們通常很擅長提出最恰當的問題。湯姆．貝爾擔任專營房地產投資信託的考辛斯房地產公司的CEO暨董事長時，就曾經問了一個後來價值超過十億美元的問題。
考辛斯房地產公司持有大量精華地段的辦公大樓，包括亞特蘭大美國銀行大樓。但在二○○四年初，房地產持續蓬勃發展之際，貝爾的直屬員工告訴他，有個重要的承租戶希望調降租金。他們著手了解情況，發現考辛斯房地產公司許多物件的市場行情中，實質租金都呈現下滑趨勢，於是貝爾提出一個問題：「其他公司的精華地段辦公大樓租金表現如何？」就是這個問題促使他們進一步分析資料。結果發現，不只考辛斯房地產公司的物件行情下滑，幾乎全國各地都有一樣的趨勢。貝爾仔細思考其中的意義，最後說出一個令人跌破眼鏡的提議：「我們賣掉資產吧。」
整個團隊簡直嚇呆了，但貝爾要他們照他的話做，最後在市場高點脫手了辦公大樓資產，十億多美元入袋。考辛斯房地產公司的股東獲得豐厚的股利，這在當時房地產投資信託的公開市場上，是前所未見的創舉。貝爾說：「我記得那時還接到同業CEO的電話，他們紛紛問我是不是瘋了。我的確懷疑過自己可能做了錯誤的決定。」接下來，美國房地產泡沫破滅。美國經濟進入衰退期，空屋率急遽上升，房地產市值和租金行情慘跌。隨著二○一二年房地產市場崩盤，貝爾在二○○六年以四．三六億美元出售的美國銀行大廈，面臨了喪失抵押品贖回權的命運。該大樓最後在二○一六年以一．八億美元左右的價格售出。
現在看來，貝爾的決定似乎理所當然，但當時並非如此。他是怎麼違反常理做出決定的呢？他從拋出問題開始。每次聽到什麼消息而不禁懷疑自己的假設時，他會停下腳步來思考，然後試圖建構真相，最後採取因應對策。
貝爾很早就學會如何問出合適的問題。早年，他曾受公司賞識而高升，接手從未嘗試過的職位。職場上的良師益友把他叫進辦公室，告誡他接下來可能會參與許多聽不太懂的對話。「你必須聽懂他們話中的重點，記得我接下來提醒的細節。」
他說。「第一，專心。先等他們講出真正在意的事，這時你才插話問說：『等等，可不可以告訴我這個為什麼重要？』這樣可以強迫他們放慢節奏，說明他們預設的立場、真實的情況及背後的邏輯。第二，注意直述句。如果對方用彷彿在陳述事實的語氣講述論點，像是『所有人都知道……』或『大家都贊成……』，這時你要打岔問說：『不好意思，你有資料可以佐證嗎？』」
好奇心是懂得適時調整的重要特徵，表現方式可以是非常簡單的問題，像是「那是什麼？」「怎麼做？」或「多說一點！」麻省理工學院的哈爾．格雷格森（Hal Gregersen）教授是全球以研究創新聞名的專家，他建議每位領導者每天空出四分鐘（一年就會有二十四小時的時間）試著提出更好的問題。之前提到湯森路透公司的案例時，我們曾說新聞工作對升上高階主管職位很有幫助。為什麼？想一想，要問出有見地的問題，並利用問題獲取更深入的資訊，還有誰比記者更厲害？
吉姆．史密斯告訴我們，好奇心（包括天生對於世界萬物的好奇心，以及在專業領域中培養出來的好奇心）是讓他得以成功勝任CEO工作的重要因素。情況變得棘手難解時，堅忍不拔的人會打開自己的「採訪筆記」。他們會提出問題，從中學習。
如今能取得的資料無窮無盡、要考慮的因素這麼多，有志入主邊間獨立辦公室的人該怎麼過濾雜訊，去蕪存菁？基內．韋德（Gene Wade）是行動教育科技與服務公司OneUni的共同創辦人暨CEO，他的公司試圖利用應用程式，讓全世界的學生透過手機學習大學課程。論及在瞬息萬變的環境中應該適時調整的道理，他一點也不陌生。「我的前東家平台學習公司（Platform Learning）一開始相當順利，成長飛快，但其實基礎並不穩固。」他說，法規變動的速度太快，他們很多時候根本沒有意識到情況其實已經在改變。
回想這段經歷，韋德領悟到當時並非毫無警訊才導致他們最後落得手足無措。真正的問題在於，他忘了保持敏銳度。「我一心忙著擴大事業，忽略了相關法規的發展。」如今，他會主動帶領團隊進行「先見之明」練習，磨練從雜訊中過濾出有用訊號的敏銳度。他會和團隊一起練習：「要是十八個月後我們失敗了，可能的原因有哪些？想像我們現在大紅大紫，那會是怎麼辦到的？」建立失敗情境之後（對韋德來說，商場上沒有必然，只有可能的情境），他們會針對每個問題列出警訊清單：需要正視哪些資料、消息或趨勢，才不會發生該問題？現在可以採取哪些措施，提高情境成真的成功機率？
小心認知超載
經濟學家赫伯特．賽門（Herbert Simon）認為，人腦的「認知限制」是一道難以跨越的門檻。他有一句名言：「資訊量多反而會使注意力貧乏。」現在看來堪稱神準預言。我們發現，二流經理人和真正頂尖的領導者能否隨環境變動而有效調整策略，關鍵在於是否具備防止自己認知超載的能力。唐．齊爾（Dawn Zier）非常擅長找到其中的平衡點。二○一二年底，齊爾開始擔任營養系統公司（Nutrisystem）的CEO，上任後，她大力推行一項極具野心的成長計畫，希望能帶領公司改頭換面。在她的領導下，營養系統公司的整體狀況起死回生，簡直煥然一新。
齊爾是經過麻省理工學院嚴格訓練的工程師，而且天生就相當擅長分析。進入電子商務型態的營養系統公司時，她很驚訝地發現，許多決策並未以事實為根據，尤其在資料豐富的情況下，這個現象更是令人匪夷所思。「早期團隊開會時，資料根本多到氾濫。每個人帶來一頁又一頁的大量資料，但從未過濾出真正有用的內容。他們無法看清眼前的實況，也無法整理出精闢見解來幫助決策。等到團隊運作成熟後，我們開始發展『資料儀表板』，藉此將焦點鎖定在重要資料上。從那時開始，團隊的工作效率突飛猛進，資料也從原本多到難以消化，變得能發揮應有的強大效用。」將資料結合清楚的事務脈絡，再透過核心問題加以梳理，資訊真正的內涵便開始浮現，為營養系統公司指明未來的發展方向。
我們的研究發現，即使每天的行程滿檔，成功的CEO還是會撥出二○％的時間面對客戶。就算他們當上CEO，也從不減少與客戶接觸的時間。他們深知，沒有什麼事情比親自了解市場的第一手消息更重要。客戶無法隨時明瞭自己的需求，況且也不知道如何表達。因此，懂得捕捉市場脈動的CEO會特別重視客戶的實際體驗，再以此為基礎尋找解決方案。
二○○五年，我們合作的CEO馬庫斯（Marcus）接掌某個家族企業，該公司是歐洲數一數二的營建材料供應商。馬庫斯的幾個重要發現，都是從客戶的工地現場觀察所得。置身作業現場時，問題及解決契機通常會同時浮現。「地上到處都有釘子。工地裡高用量建材的耗用速度比預期中快很多，像是低單價的釘子，就很難精準預設需要的時機和數量，而且這類產品的供應商之間削價競爭激烈。在工地時，我發現核心問題並非這些耗材的價格。最重要的問題，在於如何預估合適建材的正確數量，讓工人需要時隨手可得，以免影響他們的工作效率。」馬庫斯發現，對建商而言，營建工人的閒置成本遠大於一盒釘子的價格。
馬庫斯的解決辦法是調整作業模式，在客戶的工地現場直接設置耗材補給站，方便工人即時取得需要的建材。這樣一來，不僅現場作業與後勤補給無縫接軌，當競爭對手還執著於成本時，馬庫斯早就為公司創造更高的利潤。就是因為馬庫斯親臨客戶工地，了解實際作業的第一手資訊，才能發現這個提升獲利的重要契機。
不妨自問下列問題，檢驗你的調適力
本文摘錄自《CEO基因：四種致勝行為，帶他們走向世界頂尖之路》
作者：艾琳娜・Ｌ・波特羅（Elena L. Botelho）、金・Ｒ・鮑威爾（Kim R. Powell）
譯者：張簡守展
責任編輯：翁世航
核稿編輯：潘柏翰
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若要建立多元人脈，應該盡量與公司和領域以外的傑出人士交流。打造專屬的「人脈寶庫」，在耳濡目染下主動探索從未想過的全新想法，能有助於從新的角度看待事物。與他們談談你所面臨的挑戰，參考他們的看法，你會意外發現自己受益匪淺，這真的不難。善於調適的領導者深知其中的重要性，所以每天都在實踐這件事。相較之下，一般人總是一再拖延，留到最後才做。
2. 善用提問的力量
頂尖的CEO不會驕傲自恃，認為自己知道所有問題的答案。相反地，他們通常很擅長提出最恰當的問題。湯姆．貝爾擔任專營房地產投資信託的考辛斯房地產公司的CEO暨董事長時，就曾經問了一個後來價值超過十億美元的問題。
考辛斯房地產公司持有大量精華地段的辦公大樓，包括亞特蘭大美國銀行大樓。但在二○○四年初，房地產持續蓬勃發展之際，貝爾的直屬員工告訴他，有個重要的承租戶希望調降租金。他們著手了解情況，發現考辛斯房地產公司許多物件的市場行情中，實質租金都呈現下滑趨勢，於是貝爾提出一個問題：「其他公司的精華地段辦公大樓租金表現如何？」就是這個問題促使他們進一步分析資料。結果發現，不只考辛斯房地產公司的物件行情下滑，幾乎全國各地都有一樣的趨勢。貝爾仔細思考其中的意義，最後說出一個令人跌破眼鏡的提議：「我們賣掉資產吧。」
整個團隊簡直嚇呆了，但貝爾要他們照他的話做，最後在市場高點脫手了辦公大樓資產，十億多美元入袋。考辛斯房地產公司的股東獲得豐厚的股利，這在當時房地產投資信託的公開市場上，是前所未見的創舉。貝爾說：「我記得那時還接到同業CEO的電話，他們紛紛問我是不是瘋了。我的確懷疑過自己可能做了錯誤的決定。」接下來，美國房地產泡沫破滅。美國經濟進入衰退期，空屋率急遽上升，房地產市值和租金行情慘跌。隨著二○一二年房地產市場崩盤，貝爾在二○○六年以四．三六億美元出售的美國銀行大廈，面臨了喪失抵押品贖回權的命運。該大樓最後在二○一六年以一．八億美元左右的價格售出。
現在看來，貝爾的決定似乎理所當然，但當時並非如此。他是怎麼違反常理做出決定的呢？他從拋出問題開始。每次聽到什麼消息而不禁懷疑自己的假設時，他會停下腳步來思考，然後試圖建構真相，最後採取因應對策。
貝爾很早就學會如何問出合適的問題。早年，他曾受公司賞識而高升，接手從未嘗試過的職位。職場上的良師益友把他叫進辦公室，告誡他接下來可能會參與許多聽不太懂的對話。「你必須聽懂他們話中的重點，記得我接下來提醒的細節。」
他說。「第一，專心。先等他們講出真正在意的事，這時你才插話問說：『等等，可不可以告訴我這個為什麼重要？』這樣可以強迫他們放慢節奏，說明他們預設的立場、真實的情況及背後的邏輯。第二，注意直述句。如果對方用彷彿在陳述事實的語氣講述論點，像是『所有人都知道……』或『大家都贊成……』，這時你要打岔問說：『不好意思，你有資料可以佐證嗎？』」
好奇心是懂得適時調整的重要特徵，表現方式可以是非常簡單的問題，像是「那是什麼？」「怎麼做？」或「多說一點！」麻省理工學院的哈爾．格雷格森（Hal Gregersen）教授是全球以研究創新聞名的專家，他建議每位領導者每天空出四分鐘（一年就會有二十四小時的時間）試著提出更好的問題。之前提到湯森路透公司的案例時，我們曾說新聞工作對升上高階主管職位很有幫助。為什麼？想一想，要問出有見地的問題，並利用問題獲取更深入的資訊，還有誰比記者更厲害？
吉姆．史密斯告訴我們，好奇心（包括天生對於世界萬物的好奇心，以及在專業領域中培養出來的好奇心）是讓他得以成功勝任CEO工作的重要因素。情況變得棘手難解時，堅忍不拔的人會打開自己的「採訪筆記」。他們會提出問題，從中學習。
3. 預先設想，才不必亡羊補牢
如今能取得的資料無窮無盡、要考慮的因素這麼多，有志入主邊間獨立辦公室的人該怎麼過濾雜訊，去蕪存菁？基內．韋德（Gene Wade）是行動教育科技與服務公司OneUni的共同創辦人暨CEO，他的公司試圖利用應用程式，讓全世界的學生透過手機學習大學課程。論及在瞬息萬變的環境中應該適時調整的道理，他一點也不陌生。「我的前東家平台學習公司（Platform Learning）一開始相當順利，成長飛快，但其實基礎並不穩固。」他說，法規變動的速度太快，他們很多時候根本沒有意識到情況其實已經在改變。
回想這段經歷，韋德領悟到當時並非毫無警訊才導致他們最後落得手足無措。真正的問題在於，他忘了保持敏銳度。「我一心忙著擴大事業，忽略了相關法規的發展。」如今，他會主動帶領團隊進行「先見之明」練習，磨練從雜訊中過濾出有用訊號的敏銳度。他會和團隊一起練習：「要是十八個月後我們失敗了，可能的原因有哪些？想像我們現在大紅大紫，那會是怎麼辦到的？」建立失敗情境之後（對韋德來說，商場上沒有必然，只有可能的情境），他們會針對每個問題列出警訊清單：需要正視哪些資料、消息或趨勢，才不會發生該問題？現在可以採取哪些措施，提高情境成真的成功機率？
小心認知超載
經濟學家赫伯特．賽門（Herbert Simon）認為，人腦的「認知限制」是一道難以跨越的門檻。他有一句名言：「資訊量多反而會使注意力貧乏。」現在看來堪稱神準預言。我們發現，二流經理人和真正頂尖的領導者能否隨環境變動而有效調整策略，關鍵在於是否具備防止自己認知超載的能力。唐．齊爾（Dawn Zier）非常擅長找到其中的平衡點。二○一二年底，齊爾開始擔任營養系統公司（Nutrisystem）的CEO，上任後，她大力推行一項極具野心的成長計畫，希望能帶領公司改頭換面。在她的領導下，營養系統公司的整體狀況起死回生，簡直煥然一新。
齊爾是經過麻省理工學院嚴格訓練的工程師，而且天生就相當擅長分析。進入電子商務型態的營養系統公司時，她很驚訝地發現，許多決策並未以事實為根據，尤其在資料豐富的情況下，這個現象更是令人匪夷所思。「早期團隊開會時，資料根本多到氾濫。每個人帶來一頁又一頁的大量資料，但從未過濾出真正有用的內容。他們無法看清眼前的實況，也無法整理出精闢見解來幫助決策。等到團隊運作成熟後，我們開始發展『資料儀表板』，藉此將焦點鎖定在重要資料上。從那時開始，團隊的工作效率突飛猛進，資料也從原本多到難以消化，變得能發揮應有的強大效用。」將資料結合清楚的事務脈絡，再透過核心問題加以梳理，資訊真正的內涵便開始浮現，為營養系統公司指明未來的發展方向。
4. 從客戶的經驗中洞察真相
我們的研究發現，即使每天的行程滿檔，成功的CEO還是會撥出二○％的時間面對客戶。就算他們當上CEO，也從不減少與客戶接觸的時間。他們深知，沒有什麼事情比親自了解市場的第一手消息更重要。客戶無法隨時明瞭自己的需求，況且也不知道如何表達。因此，懂得捕捉市場脈動的CEO會特別重視客戶的實際體驗，再以此為基礎尋找解決方案。
二○○五年，我們合作的CEO馬庫斯（Marcus）接掌某個家族企業，該公司是歐洲數一數二的營建材料供應商。馬庫斯的幾個重要發現，都是從客戶的工地現場觀察所得。置身作業現場時，問題及解決契機通常會同時浮現。「地上到處都有釘子。工地裡高用量建材的耗用速度比預期中快很多，像是低單價的釘子，就很難精準預設需要的時機和數量，而且這類產品的供應商之間削價競爭激烈。在工地時，我發現核心問題並非這些耗材的價格。最重要的問題，在於如何預估合適建材的正確數量，讓工人需要時隨手可得，以免影響他們的工作效率。」馬庫斯發現，對建商而言，營建工人的閒置成本遠大於一盒釘子的價格。
馬庫斯的解決辦法是調整作業模式，在客戶的工地現場直接設置耗材補給站，方便工人即時取得需要的建材。這樣一來，不僅現場作業與後勤補給無縫接軌，當競爭對手還執著於成本時，馬庫斯早就為公司創造更高的利潤。就是因為馬庫斯親臨客戶工地，了解實際作業的第一手資訊，才能發現這個提升獲利的重要契機。
不妨自問下列問題，檢驗你的調適力
- 現在我會不會覺得焦躁不安？原因是什麼？我採取了哪些方法改善？
- 最近一次捨棄過去促使自己或事業成功的作法（包括產品、程序、實務應用等方面）是什麼時候？
- 這麼做單純是因為個人偏好及習慣，還是目前的情況需要？
- 我是不是秉持開放的胸懷面對各種不同觀點？
本文摘錄自《CEO基因：四種致勝行為，帶他們走向世界頂尖之路》
作者：艾琳娜・Ｌ・波特羅（Elena L. Botelho）、金・Ｒ・鮑威爾（Kim R. Powell）
譯者：張簡守展
責任編輯：翁世航
核稿編輯：潘柏翰
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