文:艾琳娜・L・波特羅(Elena L. Botelho)、金・R・鮑威爾(Kim R. Powell)
培養對未來的敏銳度

許多員工和經理人花費大半時間努力達成短期目標,實際表現通常也不太差。但在成為CEO以後,這樣的目標已經不夠。要讓組織繼續維持在正軌上,CEO必須放眼未來。

當上CEO後,放眼明年之後、思考發展方向的時間多了一倍。劍橋大學教授蘇佩塔.娜卡妮曾主持一項探討短暫加強調適力的研究。七年間,該研究檢視了兩百二十一家公司,橫跨十九個產業。結果顯示,在變動快速的產業中,如果公司的CEO將大半心力放在思考未來(而非過去或當下),公司推出新產品的速度通常更快,而這種現象就像實驗所用的石蕊試紙,能證明CEO擁有協
助公司適時調整的能力。

要從有意義的角度洞悉未來,不是只有照本宣科,按照三年期的策略規畫去做就好。電腦軟體公司財捷的CEO布拉德.史密斯提到,他是透過練習才得以將看事情的眼光放得更遠。練習中,史密斯和其他領導者必須回顧上一任所做的某項決定,接著說明他們希望當時的自己怎麼調整,才能讓公司可以在現今擁有更大的競爭優勢。「所有人無不卯足全力發揮決策長才,很快就列舉了一堆『當初應該』如何的後見之明。老天,像這樣回頭去看以前的決策,實在受益良多!」史密斯一邊回想一邊說道。不過,練習的後半部才是精髓所在。接下來,他們要將時間往前快轉十年,思考下一任領導者可能會希望他們在哪些事情採取不一樣的作法。「這改變了我的觀點,我突然領悟到,這個時代的CEO所面對的情況已經不同。除了追求業務成果的短期目標,甚至預先做好三到五年的規畫之外,還要思考當下所做的每件事隱含了哪些長遠的意義。」史密斯說道。

大部分的CEO都知道,他們需要妥善分配心力,同時兼顧短期和長期發展。我們所訪問的CEO通常會把更多時間(超過四○%,相當於一週有兩天時間)花在思考長期趨勢。相對地,其他高階主管則平均一週會有一天(大約二○%的時間)在為長期發展做打算。

只要CEO能將眼光準確地轉向未來,對於情勢變動通常就會有一定的敏銳度。所謂的「敏銳度」,其實就是他們為了洞悉未來而投入時間和資源。的確,有些CEO似乎天生就擅長捕捉未來趨勢。至於剩下的大多數領導者,則多半需要後天學習及努力。我們特地從調適力極佳的CEO身上,歸納出幾個曾經幫助他們成功的祕訣,供你參考。

1. 建立多元的資訊網

若要洞悉未來,只有你自己收集的市場資料還不夠。擅長察覺危險跡象及把握機會的人,會借鏡他山之石,參考企業本身甚至產業以外的資訊,觀察趨勢轉移的線索。他們積極好奇,認為一切都與自家的企業有著些許關聯。最優秀的CEO會主動探索廣泛且看似無關的資訊來源,接著統整收集到的所有資訊,發揮創意找出其中的連結,進而在競爭中脫穎而出。蘇佩塔.娜卡妮發現,對各種經驗抱持高度開放態度的CEO,較能有效推動策略變革。他們深入更廣泛的人脈網絡及資訊來源以掌握趨勢,因而可以提早察覺變動的預警跡象,並實施因應策略,從變動中創造優勢。

珍.霍夫曼將一手創立的寵物藥品公司以兩億美元的高價出售,她告訴我們,她能預測三十年內寵物用藥的走向,是因為她觀察了人類醫藥的趨勢,而非仰賴寵物專家目前所說或所寫的資料來判斷。她親自觀察資料趨勢,從中了解寵物主人的需求,接著再思考寵物產業能如何改變,因此才能洞燭先機,引領市場。揚雅廣告公司(Young & Rubicam)及考辛斯房地產公司(Cousins Properties)的前董事長暨CEO湯姆.貝爾(Tom Bell)這麼告訴我們:「現在這個年頭,等你聽到『大家都知道』的資訊,後續傳出的消息大概都不太能信,或至少值得商榷。實際的發展早就不僅於此。」

這些CEO主動調整的一種方式,就是擴大競爭對手的範圍,不將思維侷限於所屬產業的市場。迪士尼不把其他兒童樂園視為競爭對象,因為凡是渴望獲得家長和小孩注意及喜愛的事物,都是迪士尼的競爭對手。美國海軍特種作戰中心(即海豹特種部隊訓練中心)所訓練的作戰人員,可說是最具調適力的人才,但還是將「向外取經」列為作戰行動準則。他們的所有行動,都會向不同領域尋求最頂尖的專家。裡面的一名官員說:「有時候,光是和做著類似事情的人聊天,即使他們所在的領域南轅北轍,還是可以帶來一些啟發。他們提出的問題時常可以一舉消除你的盲點,而你的反應大概會是『哇,我根本沒想過可以這麼做!』」

若要建立多元人脈,應該盡量與公司和領域以外的傑出人士交流。打造專屬的「人脈寶庫」,在耳濡目染下主動探索從未想過的全新想法,能有助於從新的角度看待事物。與他們談談你所面臨的挑戰,參考他們的看法,你會意外發現自己受益匪淺,這真的不難。善於調適的領導者深知其中的重要性,所以每天都在實踐這件事。相較之下,一般人總是一再拖延,留到最後才做。

2. 善用提問的力量

頂尖的CEO不會驕傲自恃,認為自己知道所有問題的答案。相反地,他們通常很擅長提出最恰當的問題。湯姆.貝爾擔任專營房地產投資信託的考辛斯房地產公司的CEO暨董事長時,就曾經問了一個後來價值超過十億美元的問題。

考辛斯房地產公司持有大量精華地段的辦公大樓,包括亞特蘭大美國銀行大樓。但在二○○四年初,房地產持續蓬勃發展之際,貝爾的直屬員工告訴他,有個重要的承租戶希望調降租金。他們著手了解情況,發現考辛斯房地產公司許多物件的市場行情中,實質租金都呈現下滑趨勢,於是貝爾提出一個問題:「其他公司的精華地段辦公大樓租金表現如何?」就是這個問題促使他們進一步分析資料。結果發現,不只考辛斯房地產公司的物件行情下滑,幾乎全國各地都有一樣的趨勢。貝爾仔細思考其中的意義,最後說出一個令人跌破眼鏡的提議:「我們賣掉資產吧。」

整個團隊簡直嚇呆了,但貝爾要他們照他的話做,最後在市場高點脫手了辦公大樓資產,十億多美元入袋。考辛斯房地產公司的股東獲得豐厚的股利,這在當時房地產投資信託的公開市場上,是前所未見的創舉。貝爾說:「我記得那時還接到同業CEO的電話,他們紛紛問我是不是瘋了。我的確懷疑過自己可能做了錯誤的決定。」接下來,美國房地產泡沫破滅。美國經濟進入衰退期,空屋率急遽上升,房地產市值和租金行情慘跌。隨著二○一二年房地產市場崩盤,貝爾在二○○六年以四.三六億美元出售的美國銀行大廈,面臨了喪失抵押品贖回權的命運。該大樓最後在二○一六年以一.八億美元左右的價格售出。

現在看來,貝爾的決定似乎理所當然,但當時並非如此。他是怎麼違反常理做出決定的呢?他從拋出問題開始。每次聽到什麼消息而不禁懷疑自己的假設時,他會停下腳步來思考,然後試圖建構真相,最後採取因應對策。

貝爾很早就學會如何問出合適的問題。早年,他曾受公司賞識而高升,接手從未嘗試過的職位。職場上的良師益友把他叫進辦公室,告誡他接下來可能會參與許多聽不太懂的對話。「你必須聽懂他們話中的重點,記得我接下來提醒的細節。」

他說。「第一,專心。先等他們講出真正在意的事,這時你才插話問說:『等等,可不可以告訴我這個為什麼重要?』這樣可以強迫他們放慢節奏,說明他們預設的立場、真實的情況及背後的邏輯。第二,注意直述句。如果對方用彷彿在陳述事實的語氣講述論點,像是『所有人都知道……』或『大家都贊成……』,這時你要打岔問說:『不好意思,你有資料可以佐證嗎?』」

好奇心是懂得適時調整的重要特徵,表現方式可以是非常簡單的問題,像是「那是什麼?」「怎麼做?」或「多說一點!」麻省理工學院的哈爾.格雷格森(Hal Gregersen)教授是全球以研究創新聞名的專家,他建議每位領導者每天空出四分鐘(一年就會有二十四小時的時間)試著提出更好的問題。之前提到湯森路透公司的案例時,我們曾說新聞工作對升上高階主管職位很有幫助。為什麼?想一想,要問出有見地的問題,並利用問題獲取更深入的資訊,還有誰比記者更厲害?

吉姆.史密斯告訴我們,好奇心(包括天生對於世界萬物的好奇心,以及在專業領域中培養出來的好奇心)是讓他得以成功勝任CEO工作的重要因素。情況變得棘手難解時,堅忍不拔的人會打開自己的「採訪筆記」。他們會提出問題,從中學習。

3. 預先設想,才不必亡羊補牢

如今能取得的資料無窮無盡、要考慮的因素這麼多,有志入主邊間獨立辦公室的人該怎麼過濾雜訊,去蕪存菁?基內.韋德(Gene Wade)是行動教育科技與服務公司OneUni的共同創辦人暨CEO,他的公司試圖利用應用程式,讓全世界的學生透過手機學習大學課程。論及在瞬息萬變的環境中應該適時調整的道理,他一點也不陌生。「我的前東家平台學習公司(Platform Learning)一開始相當順利,成長飛快,但其實基礎並不穩固。」他說,法規變動的速度太快,他們很多時候根本沒有意識到情況其實已經在改變。

回想這段經歷,韋德領悟到當時並非毫無警訊才導致他們最後落得手足無措。真正的問題在於,他忘了保持敏銳度。「我一心忙著擴大事業,忽略了相關法規的發展。」如今,他會主動帶領團隊進行「先見之明」練習,磨練從雜訊中過濾出有用訊號的敏銳度。他會和團隊一起練習:「要是十八個月後我們失敗了,可能的原因有哪些?想像我們現在大紅大紫,那會是怎麼辦到的?」建立失敗情境之後(對韋德來說,商場上沒有必然,只有可能的情境),他們會針對每個問題列出警訊清單:需要正視哪些資料、消息或趨勢,才不會發生該問題?現在可以採取哪些措施,提高情境成真的成功機率?

小心認知超載

經濟學家赫伯特.賽門(Herbert Simon)認為,人腦的「認知限制」是一道難以跨越的門檻。他有一句名言:「資訊量多反而會使注意力貧乏。」現在看來堪稱神準預言。我們發現,二流經理人和真正頂尖的領導者能否隨環境變動而有效調整策略,關鍵在於是否具備防止自己認知超載的能力。唐.齊爾(Dawn Zier)非常擅長找到其中的平衡點。二○一二年底,齊爾開始擔任營養系統公司(Nutrisystem)的CEO,上任後,她大力推行一項極具野心的成長計畫,希望能帶領公司改頭換面。在她的領導下,營養系統公司的整體狀況起死回生,簡直煥然一新。

齊爾是經過麻省理工學院嚴格訓練的工程師,而且天生就相當擅長分析。進入電子商務型態的營養系統公司時,她很驚訝地發現,許多決策並未以事實為根據,尤其在資料豐富的情況下,這個現象更是令人匪夷所思。「早期團隊開會時,資料根本多到氾濫。每個人帶來一頁又一頁的大量資料,但從未過濾出真正有用的內容。他們無法看清眼前的實況,也無法整理出精闢見解來幫助決策。等到團隊運作成熟後,我們開始發展『資料儀表板』,藉此將焦點鎖定在重要資料上。從那時開始,團隊的工作效率突飛猛進,資料也從原本多到難以消化,變得能發揮應有的強大效用。」將資料結合清楚的事務脈絡,再透過核心問題加以梳理,資訊真正的內涵便開始浮現,為營養系統公司指明未來的發展方向。

4. 從客戶的經驗中洞察真相

我們的研究發現,即使每天的行程滿檔,成功的CEO還是會撥出二○%的時間面對客戶。就算他們當上CEO,也從不減少與客戶接觸的時間。他們深知,沒有什麼事情比親自了解市場的第一手消息更重要。客戶無法隨時明瞭自己的需求,況且也不知道如何表達。因此,懂得捕捉市場脈動的CEO會特別重視客戶的實際體驗,再以此為基礎尋找解決方案。

二○○五年,我們合作的CEO馬庫斯(Marcus)接掌某個家族企業,該公司是歐洲數一數二的營建材料供應商。馬庫斯的幾個重要發現,都是從客戶的工地現場觀察所得。置身作業現場時,問題及解決契機通常會同時浮現。「地上到處都有釘子。工地裡高用量建材的耗用速度比預期中快很多,像是低單價的釘子,就很難精準預設需要的時機和數量,而且這類產品的供應商之間削價競爭激烈。在工地時,我發現核心問題並非這些耗材的價格。最重要的問題,在於如何預估合適建材的正確數量,讓工人需要時隨手可得,以免影響他們的工作效率。」馬庫斯發現,對建商而言,營建工人的閒置成本遠大於一盒釘子的價格。

馬庫斯的解決辦法是調整作業模式,在客戶的工地現場直接設置耗材補給站,方便工人即時取得需要的建材。這樣一來,不僅現場作業與後勤補給無縫接軌,當競爭對手還執著於成本時,馬庫斯早就為公司創造更高的利潤。就是因為馬庫斯親臨客戶工地,了解實際作業的第一手資訊,才能發現這個提升獲利的重要契機。

不妨自問下列問題,檢驗你的調適力

  • 現在我會不會覺得焦躁不安?原因是什麼?我採取了哪些方法改善?
  • 最近一次捨棄過去促使自己或事業成功的作法(包括產品、程序、實務應用等方面)是什麼時候?
  • 這麼做單純是因為個人偏好及習慣,還是目前的情況需要?
  • 我是不是秉持開放的胸懷面對各種不同觀點?

本文摘錄自《CEO基因:四種致勝行為,帶他們走向世界頂尖之路

作者:艾琳娜・L・波特羅(Elena L. Botelho)、金・R・鮑威爾(Kim R. Powell)
譯者:張簡守展

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰



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