但在仔細地檢視過QLI如何運作，不一樣的面貌就浮現了。最近，有一場診療會議在園區內舉辦，與會者包括範圍廣大的員工，還有執行長、一些總監級的員工、幾名治療師，以及一些駐園的員工。在這場會議中，恰好有兩位資歷非常淺的心理實習生參加。在會議過後，其中一位員工問實習生，是否知道執行長也參與會議。在介紹的過程中，沒有人提到頭銜，所以實習生並不知道執行長出席了，要他們猜到底哪位參與者是執行長時，兩個人都猜錯了。

他們創造權力流動

很少有組織的執行長的現身，而不馬上被陌生人察覺並辨別出。就算少了頭銜和名牌，也通常會感受到對那人至高權力的尊重，很可能他人會猶豫是否要過度分享或發言過久。執行長的出現，通常會產生類似軍官進場時、但無言、較文明的「立正！」的口令。顯然，在QLI並不會發生。那場會議完全聚焦在需要解決的議題和問題上，而不是哪個階級的人出現了。當實習醫生被問到會議由誰主導，他們選了負責直接照護的員工（一個在組織圖表上地位很低的職務），因為那是整個會議中說話最大聲的人。

在這個案例中很合理，因為這場會議要討論的特定診療議題，讓直接照護的員工成為對話核心。QLI對企業文化和領導的哲學，源自於一個稱為心態（Mindsets），由QLI創辦總裁與執行長金姆．胡格文（Kim Hoogeveen）發展出來的計畫，其中最核心的部分，就是被稱為「權力流動」（power flux）的方法。根據當前進行的事情，擁有相關專業的人就是主控者，而這會隨時改變。在那場會議中，這個團體認為，居住設施的動能，是應該要解決的關鍵問題，所以住宅服務員工就主控會議，不管在會議室中的真實權力差異。

但為了讓「權力流」得以運作，QLI採取嚴謹的手法去理解，到底所謂的「相關專業」指的是什麼。

相互平衡的專長

醫療照護這個領域，有著非常階級化的傳統，包括越來越專精的專業。例如，語言治療師就必須接受過特殊研習，在搭配上，有專家監督的臨床經驗。基於這個專業，他們當然預期自己的診斷及治療建議會受到尊重。在QLI，這種專業確實受到敬重，但要和其他的專業相互平衡，包括對病人生活的深入了解、病人的價值觀，以及病人的夢想和抱負。有位臨床醫生在當地的大學教課，他發現每次只要提出一個病例時，學生很快就會根據醫療事實發展出一套治療計畫。

他們甚至不會向病人提出任何問題：他們是什麼樣的人，什麼讓他們高興。接下來，我們應該要回頭重新建構治療計畫。在醫療照護中，這是唯一應該思考的方式，我們卻沒有這麼做。

舉例來說，QLI有位病人在脊椎受損之前，非常熱中長板滑板運動。員工花時間去了解病人，發掘出他的熱情所在，所以當他們需要進行強化力量和平衡運動，就會拿長板滑板出來，取下滑輪，並在治療中使用。當病人發現滑板是治療的一部分時，他整個人都亮起來了。

另外，有一名病人熱中水肺潛水，所以員工在當地找到一個接受身障者的潛水計畫。另外一個病人則透過划獨木舟進行治療。這些都是非傳統的所有的方法，並且在許多情況下都是標準治療之外、需要政策性的特殊許可才得以進行。但在QLI，當你對病人在意的事物有深刻了解，那種專業就賦予你做決策的權力。這並不是說QLI否定像是項語言治療師帶給病患或治療計畫的專業，而是他們肯定與病人一週相處七天的直接照護員工，也擁有在決定要如何治療時，必須納入的專業。這讓團隊有創新所需的自由。

在創意和提供給病人的服務中，沒有什麼不能跨越的界線。

良好且體貼的溝通

特別對年輕員工來說，這是能鼓舞他們的方法。以上關於提升創意的話，是由一名千禧世代員工提出的。在這個界線模糊年代中成長的世代，預期在必要的時候，能與不同階級的人互動。但這並不表示就很容易。

讓流動階級在QLI得以運作的關鍵要素之一，就是在企業文化中，員工對內部溝通的關注。不管是什麼頭銜的資深員工，都明顯努力地開放溝通管道，並保持可親近的狀態。在公司文化中，還有對胡格文醫師「心態」的其他討論：「都會」與「在地」的差異。在地是理想的：質樸的人、樂於助人、像大家一樣是社區的一份子。另一方面，都會的是那些把自尊和頭銜、掌聲，或是成就綁在一起的人。公司雇人的時候，就注意這兩者之間的差異，資深員工知道想當個在地人，就必須樂於與人親近、對社區的其他成員感到好奇。根據QLI物理治療師的說法：

公司內的高官，有時候會單純和我聊天，詢問我的近況。之後，我會發覺，原來那是執行長或某個診療總監。整個體系都是扁平的。

他們教導溝通技能

QLI也知道流動階級中的開放溝通，可能會因員工無法處理衝突，而受到壓抑。他們提供員工解決衝突的溝通訓練，並經常談到「友善摩擦」的必要。他們致力學習如何在不傷害工作關係之下，表達不同意見，決策很艱難時，他們時時關切，讓更多聲音被聽見。所有的這一切，都深刻蘊藏在他們的文化中，並得到兩種角色的支援：精神導師和專業人員。這分別代表公司內部5％和1％的成員。精神導師可以來自任何階級，他們的任務，擺明就是強化並支援公司文化，尤其是在溝通方面。員工受到鼓勵，去尋求他們的支援，同時也會關切那些也許在掙扎的員工，教導他們回到正軌上。

（基於我們目前的員工人數和組成，）我在過去幾年中，見到更多整合的環境，其中任何人都可以提議，並領導計畫。我個人發現，如果我想見到某件事情發生，或是讓我們在某個領域中有進展，就不能老是坐等更資深的員工提出想法，所以，有時候我得毛遂自薦地召開會議，讓事情有個開端，讓大家開始討論。我認為，這是個非常「千禧世代」的特質，我們想要見到改變和進步發生，如果看不到，我們毫不猶豫採取主動。我會大膽地說，千禧世代總想要一個能擁有提出新想法建議，並付諸執行的能力與自主性，以及接受教導和更資深專業的工作環境。那才是能吸引並留下千禧世代的組織。——千禧世代，生於1989年

本文摘錄自《千禧世代接班領導與管理革命》

作者：傑米・諾特（Jamie Notter）、瑪蒂・葛蘭（Maddie Grant）
譯者：王淑玫

責任編輯：潘柏翰