日常生活中，鴻源可以學習養成使用「假設問句」的說話習慣：「如果我是對方，我會怎麼做？我會有什麼感覺？」了解別人的感覺後，第三步，請自鴻源經常以「需要」兩個字來造句，譬如：「我可以滿足別人的需要嗎？」

一步一步將關心的焦點從自己擴大到別人身上，一方面跟別人建立平等互惠的關係，另一方面與別人分享自己的資源，雙管齊下，讓自戀型的鴻源慢慢領悟「欣賞自己，也欣賞別人」的道理。

固執己見——阿德勒的「刺激問句」能找出改變契機

在公司擔任組長職務的家豪，為了配合產業快速變動，常常需要調整同仁的工作內容，或是臨時交辦新的任務。大部分同仁都努力跟上公司的成長步調，但就是有同仁小藍非常固執，每次分派任務，小藍就會推說：「這不屬於我的工作範圍，我不知道怎麼做，你找懂的人去做。」

既然小藍不肯接新工作，組長家豪只好請他去支援別的同仁，此時他又會不合作地表示：「我只把自己份內的工作做好，其他人的事情我無法幫忙。」更叫家豪生氣的是，小藍還會特別強調：「當我有困難的時候誰來幫我？」家豪完全沒辦法跟他溝通，常常陷入苦思，努力尋找讓小藍懂得變通的方法，但總是被打回來，導致家豪有很強的挫折感，好像沒有路可以走了。

一對一心理教練：「固執己見」是以不合群來掩飾內心的焦慮感

固執己見的人，常常是以不合群來掩飾內心的焦慮感。一般而言，他們剛到新環境，或是初接新工作都會比較難以適應，如果組長家豪可以先了解小藍過往的工作習慣，從重複性、結構性的工作開始入手，然後再給小藍適度的學習空間，比較可以讓固執的小藍進入狀況。

「變通」即是處理與判斷事情的能力，這裡提供組長家豪幾個培養小藍應變力的方向，或許可以幫助固執的小藍找到更好的做事方法。下面這幾個問句，能夠引領固執型的人從不同的角度思考：

• 假設這件事情必須重做一遍，會有什麼不同的做法嗎？
• 若是其他人負責這件事情，會給別人什麼建議呢？
• 如何確保事情順利進行？可能會發生哪些狀況？
• 萬一發生意外狀況，有哪些因應方法？或是求救單位？

只要事前把「各種可能發生的狀況」先想一遍，並且掌握「不會處理的問題就開口問別人」的原則，相信再固執的人都可以找到變通之道。

另一個有趣又有效的方法是，不妨詢問小藍童年時期學騎腳踏車的經驗，根據阿德勒的刺激問句，很多小時候的學習經驗，會跟我們學習新事物的經驗相類似。

• 會騎腳踏車嗎？
• 第一次騎腳踏車的經驗如何？
• 如何學會騎腳踏車的？

從中可以挖掘小藍「學習新事物」的成功經驗，進而找到現在改變的契機。

支持性關懷——當出現創傷後壓力症候群

敏慧的公司近來氣氛詭異不安，瀰漫著難過悲傷的情緒。因為同仁謙毅用非常激烈的方式結束自己的生命。謙毅一直以來都很有責任感，對公司的配合度也很高，痛失英才之後，在公司擔任人資專員的敏慧想要深入了解謙毅輕生的原因，以防再有不幸的悲劇發生。

經過訪談才知道，謙毅的家庭狀況頗為複雜，母親因為父親長期外遇而精神狀況不太穩定，父親更是拋家棄子跟小三遠走高飛，唯一的妹妹也生病導致開銷龐大，全家的經濟重擔都壓在謙毅的身上，難免在工作的時候會表現出不滿的情緒，常常感嘆自己究竟欠了家人多少債，怎麼還都還不完。出事之前，幾個走得比較近的同事好像聽謙毅提到，交往多年的女友結婚了，但新郎卻不是自己。

從此謙毅就變得安靜沉默，雖然部門同事都很關心他的狀況，但謙毅總是淡淡地表示：「我沒事，什麼都不重要了。」因此事情發生後，很多同事都非常自責，特別是謙毅的直屬上司慈文更是懊惱：為什麼沒有察覺異樣？認為其他同事一定覺得自己不是個好主管，沒多久慈文就跟公司提出辭呈。

一對一心理教練：降低同仁的恐懼與焦慮

公司有同仁自殺往生，對其他同仁造成的影響是不可輕忽的，尤其是心理的傷害更是深遠沉重，往往會引發同仁大量的焦慮感，這個時候，可以藉由專業的心理諮商來減低同仁恐懼與焦慮。並且協助同仁控制情緒，找出抒解情緒壓力的可能方法。
第一步：降低同部門同仁的恐懼與焦慮、愧疚感。

同部門的同仁由於與謙毅朝夕相處，通常情緒反應最為強烈，想要安頓身心，可以透過小團體的方式聆聽同仁心聲與感受，同時使用HRV（Heart Rate Variability）情緒儀進行檢測，一方面可讓同仁清楚看到自己的情緒狀態，另一方面在心理師的引領下學習如何掌握情緒脈動，能有效放鬆壓力狀態。這個階段很重要，若沒有及時協助，會讓同仁的人際互動關係產生微妙的變化。

第二步：關懷第一現場同仁的身心健康，盡快安排同仁做心理諮商。

在第一現場協助處理的同仁多半會出現創傷後壓力症候群（PTSD），例如經常沒來由地感到害怕、驚慌，腦海裡不斷浮現恐怖畫面，對某些特定對象或情境會產生長期且高度的恐懼反應，身體上會感到緊張、胃腸不適，行為上也會連帶改變，包括惡夢、夜尿、失眠、失常等等。

第三步：長期進行全體同仁的支持性關懷。

危機事件發生之後，相關人員大多精疲力竭，特別是人資敏慧和主管慈文，莫不希望盡速回復正常。這個時候，公司全部同仁的集體性負面情緒，需要共同性的治療與關注，如果沒有及時處理，有些紀律問題會逐漸浮現，譬如，同仁開始對公司感到憤怒，或是採取不合作態度，或乾脆離職。所以，長期的支持與關懷可說是協助同仁渡過危機的重要力量。

比較心理——「努力才會成功」是一種歸因偏誤

出社會的時間越久，家豪就越發覺得，「談錢傷感情」這句話真的一點也沒錯。在家豪的公司裡，無論哪一個部門的同仁，也不管雙方平日交情如何，只要牽扯到獎金就會吵翻天，讓主管或是人資部門難以擺平各種利益糾葛。

拿生產部門為例，有些同仁但求速度快、獎金多，做得快、能賺錢最重要，至於品質好壞則完全不在意。結果注重品質的同仁因為慢工出細活，領到的獎金遠不及良率欠佳的同仁，久而久之，難免會有嫌隙不快。還有同仁為了多賺點外快而加班，導致激勵獎金拿得比別人少，這樣他們也不能接受，感覺自己的權益嚴重受損，不斷來人資部門吵鬧不休。

有趣的是，公司很多同仁都覺得自己比別人認真，可是卻領不到獎金，便一致認為八成是自己沒有積極爭取，才會拿不到應得的獎金，於是就卯足勁抱怨：「為什麼別人有獎金，我沒有」，甚至會為此心情不好而請假。

同仁為爭取獎金拼盡全力，卻很少有人靜下心來想一想：這樣的結果是如何造成的？

一對一心理教練：「比較心理」與「歸因偏誤」的現象

從心理學的角度來看「獎金制度」，原本這是設計來增強同仁的「正向行為」，激勵同仁的「工作效率」。

但從家豪公司同仁的行為模式可以發現，獎金的發放似乎沒有達到原本預期的效果，這個時候，不妨思考一下，獎金制度的設計是否出現漏洞？增強的不是同仁的正向行為（做得快又好），而是造成公司必須承擔負向結果，同仁只求快不求好，反倒讓產品的良率大幅下降。

事實上，同仁每個行為的出現都是有原因的，特別是大部分同仁的行為都朝同一方向進行時，家豪更要審視：「同仁為獎金吵翻天的狀況」是如何形成的？有可能是同仁出現「比較心理」，看不得別人比自己好，但又不承認問題出在自己身上，所以出現「歸因偏誤」的現象，過度苛責主管和同事，卻又過度寬待自己的行為。

事實上，很多人都有「歸因偏誤」的狀況，最常見的例子是，看到別人成功就歸因於「他運氣好才會成功」；看到別人失敗，就歸因於「他個性不好才會失敗」。相反的，當自己成功時就歸因於「我非常努力才會成功」；當自己失敗時就歸因於「我運氣不好才會失敗」。想要改善獎金制度帶來的困惱，家豪最好回歸到同仁的工作動機，除了用獎金提升同仁的努力意願外，更要帶動同仁的工作使命感與意義感，才能夠相輔相成，為公司帶來最大福祉。

本文摘錄自《鍛鍊心理肌力：15項心理練習，擺脫那些職場與人際間的控制、害怕、停滯、危機與焦慮》

作者：林萃芬

責任編輯：潘柏翰