比方說，如果公司高層決定將某個部門一分為二，機會就會增加許多。在傳統的望遠鏡觀點之下，你原本鎖定的目標可能是期待未來某天可以領導既有部門。現在，你可以思考領導新部門、平行移動來指導其他人，或者創造出一個新的角色，像是扮演兩個部門中間的聯絡人等等。當你能察覺這種「型態觀點」，就會看到更多的選擇。

對有彈性而敏捷的觀察者來說，新的型態可能跟之前的同樣令人興奮。

2. 鼓勵可選擇性

在為了撰寫本書而進行的某次訪談中，一位客戶分享了「可選擇性」這個詞。當時，我們請她描述自己在職涯發展過程中風險最高的選擇，她有些遲疑，因為她認為自己沒有做過「有風險的」決定，這一點讓我們很驚訝，因為她的職涯選擇包括了在十八歲從軍、在幾個截然不同的產業中工作、中間還有兩年重回校園當學生！她解釋道，在他人眼中看來具有風險的選擇，對她來說並沒有那麼嚴重，主要是因為她會確定自己擁有可選擇性。她永遠都會做出最佳方案、次要方案，口袋裡還有更多選項。她為每一次的決定都配備了「職涯韌性」。

有了「可選擇性」，就算最佳方案變得沒有那麼誘人，你的手邊也已經有第二、三、四個次要方案，隨手可用。而可選擇性意味著：當萬花筒稍微轉動而產生新的景觀時，你已經準備好採取眾多方案中最合適的一個。

「職涯韌性」建構在「可選擇性」之上。

3. 在「金錢」與「意義」間取得平衡

當千禧世代加入職場後，他們很明確地表達了新的工作觀：工作不只是為了賺錢 而已。「意義」在其中扮演的角色越來越重要。
過去的工作層級制度提倡望遠鏡觀點，鎖定的焦點通常都是「更多的錢」。不過，你知道有多少人在望遠鏡觀點下一路往上爬，最後卻因為金錢無法讓工作繼續閃亮動人、令人興奮，因而覺得空虛無比？

我們並不是說錢不重要。我們想表達的是：此刻我們需要做前所未有的事情—該是平衡「金錢」與「意義」這個天平的時候了。
這不是一個非黑即白的交換條件：要麼決定拿錢並將意義拋在腦後、要麼就為了有意義的職涯而三餐吃泡麵。我們相信，找到合適的平衡點是成功的關鍵。我們已經見過太多人，每日每日地將心力投注在沒有賺大錢的工作上。他們可能只能偶爾賺夠錢來付房租、車貸或晚餐，但卻不會因此放棄自己此刻擔任的幫助、服務、指導與學習角色。他們知道，自己正在做出對自己而言重要的貢獻，每天都是。

4. 忘掉組織圖，建立軌道圖

許多組織都已經開始從單純的階層架構逐漸轉變，為了因應專案導向的工作方法及高度跨部門協作的現實而重新設計組織架構。資訊科技產業導入了「敏捷」法，引領眾多產業前行。在這樣的方法下，個人會在團隊內或團隊間快速移動，轉換任務、交換角色、與多種不同的同事互動以處理各種任務與挑戰。

敏捷型態實驗告訴我們，傳統的組織架構亟需注入新觀點：職涯必須在新的彈性架構下展開，並且要能夠提供豐富的職涯經驗。或許未來的組織圖將會是彈性的軌道繞行圖，人人因任務而與不同的同事繞行在該任務周圍，當任務結束時又繼續往下一個目標前進。

我們的公司——職涯系統國際公司（Career Systems International,CSI）的高階領導團隊曾接受了一個任務，要更新自家的組織圖。這看來似乎是非常簡單的例行工作，等到我們開始討論時，才發現不是這麼一回事。我們很快發現，簡潔地使用直線、直角線條連結職位的這種階層式架構並不適用。我們的團隊無法被恰當地放到這樣的模式中。我們需要從這個專案移動到下一個專案，有些是短期的、有些是長期的。我們視需要圍繞著專案運行，接著又往下一個移動。事實上，目前以這種方式運作的組織，不只有我們一家而已。

靈活的組織以及敏捷的工作者已經準備擁抱這種模式。「軌道繞行」的工作模式將會產出更多職涯流動型態。

用「萬花筒觀點」來觀察職涯流動力時，根據我們將筒身往右或往左轉、新花樣出現的時間、以及我們是否願意窺看某個花樣中所呈現的意義，萬花筒會提供大量的可能情境與眾多選項，呈現各種美麗圖像，而且很少會有重複的花樣出現。

本文摘錄自《不升遷也可以：重新定義自己的前途，6種職涯延伸讓工作更快樂》

作者：貝芙・凱伊（Beverly Kaye）、琳蒂・威廉斯（Lindy Williams）、琳恩・科渥特（Lynn Cowart）
譯者： 林宜萱

責任編輯：翁世航