《巨人的工具》這本書中有個風險投資公司提供了一個經驗，這個經驗就是每個決定都要特別設立反對派。作為反對派，哪怕你心裡支持這筆投資，開會時也要想方設法列舉反對的理由。如果聽過所有反對理由之後還是決定要投資，那這個投資決定就可能比較合乎常理。

希思兄弟說，現在絕大多數公司的戰略決策過程中是沒有正式的反對派。這就好比法庭審判只有檢察官沒有辯護律師。一個好辦法是每次討論決策之前，專門設定一支「藍軍」部隊唱反調。這樣做的好處是既然他是奉命反對，討論起來大家就會明白他是對事不對人。

我們做一般的個人決策是不是也需要「藍軍」呢？找幾個朋友提提反對意見，幫你用理智戰勝情感，用現在流行的說法叫「求罵醒」！

找朋友提意見，還有「旁觀者清」的效果。

• 從遠處旁觀

做選擇時候的很多糾結，其實是各種複雜情緒在影響你的判斷。這些情緒往往是短期的，在別人看來，或者你自己過段時間再看，根本不重要。「旁觀者清」，其實就是因為旁觀者沒有你那麼多的複雜情緒，往往能做出更理性的判斷。

可是我們也不能什麼事情都聽從「旁觀者」的意見，畢竟最了解情況的人還是自己，那麼最好的辦法就是把自己想像成一個旁觀者。我們以前說過，高手要善於跳出來，以旁觀者的視角去觀察自己。

希思兄弟介紹了一個特別好的旁觀技術，叫「10／10／10法則」。這個方法要求你從三個時間尺度去考慮一個問題：

1. 十分鐘之後，你會對這個決定做何感想？
2. 十個月之後，你會做何感想？
3. 十年之後，你又會做何感想？

舉個例子。有個青年女性叫安妮，她的男朋友叫卡爾。安妮三十六歲，卡爾四十五歲，安妮沒結過婚，卡爾離過婚並帶著一個女兒。兩人正式交往已經九個月了，安妮對卡爾非常滿意，想要趕緊結婚生孩子，但是卡爾的態度不明朗；事實上，卡爾就沒讓安妮見過他的女兒，這可能是因為他經歷了離婚，感情受到創傷，不想讓自己的女朋友干擾孩子。兩人相處以來，還沒有誰說過「我愛你」這句決定性的話。

這個週末，安妮和卡爾要一起出去度假，安妮認為這是一個攤牌的機會。但她有點拿不定主意，就請希思兄弟幫忙。

希思兄弟判斷，安妮現在的糾結完全是短期情緒的作用。她有點緊張、有點害怕，特別是擔心如果卡爾拒絕了，她該怎麼辦？

「10／10／10法則」最適合克服短期情緒。希思兄弟就讓安妮考慮，如果跟卡爾表白，自己十分鐘、十個月和十年之後會怎麼看待這次的決定。

安妮說，十分鐘之後，我會很緊張，但是我也會很自豪自己說了；十個月之後，就算被卡爾拒絕了，我大概也不會後悔；十年之後，這次表白可能根本就不是個事，或者那時候我和卡爾生活在一起，或者我和別人生活在一起。

這麼一分析，結論當然是向卡爾攤牌。這其實就是一種旁觀者思維，站在一個遠距離考慮問題，所有短期的情緒，什麼害怕、緊張，可能都不重要了。

另一個使用旁觀者思維的辦法是，當你面臨困難選擇時，你可以問自己：如果是你最好的朋友面臨這個選擇，你會給出什麼建議？

我前段時間還看過一個研究，提到如果用第二語言、也就是一門外語思考，更有利於做出正確決策。這大概是因為我們使用外語時畢竟隔著一層，不善於表達短期情緒。這也是一種旁觀者思維。

如果這樣還不能做出最終決定，那我們還有第三個辦法。

• 考慮價值觀

前面兩個辦法都是用理智戰勝情感，讓自己盡可能客觀地分析利弊；但任何分析都是有限的，到最後可能還是面臨一個利益計算已經無法判斷優劣的局面。比如我們開頭說的那個當公務員還是去一線城市闖蕩的問題，最後有可能是一個兩難選擇，事實上，有的人當公務員當得很好，有的人出去闖蕩也闖蕩得很好。

這個時候，就得看個人的「價值觀」是什麼了。

這裡所謂的價值觀，就是你設定的「優先順序」（priority）是什麼樣的，說白了就是你認為什麼重要、什麼不重要。

如果不能兩全，那麼你認為事業的成功對你最重要，還是家庭幸福對你最重要？這個問題沒有正確答案，完全是個人的選擇。

我有一篇文章叫做〈道德和道德〉，就是說你可以像在《龍與地下城》（Dungeons & Dragons，簡稱D&D或DnD）遊戲裡選擇陣營一樣，給自己選擇一個道德定位。這就是一種價值觀。你想當一個目無法紀的英雄，還是想當一個遵紀守法的自私自利者，都可以。有了定位，再做事就容易選擇了。

作為一個企業家，你認為讓消費者滿意最重要、讓股東滿意最重要，還是讓員工滿意最重要？這三個滿意很多情況下是一致的，但有時候也會產生矛盾。如果你認為讓消費者滿意最重要，那就少賺點錢、多服務一些人；如果你認為讓股東滿意最重要，那就盡可能增加利潤；如果你認為讓員工滿意最重要，那就乾脆像某航空公司一樣，為了給自己員工讓座可以把乘客直接拉下飛機。
企業家事先把這個價值觀跟員工說好，員工在遇到兩難選擇時就知道該怎麼決策了。

從根本上來說，價值觀是每個人自己選擇的。沒有人強迫你接受，你也不一定一旦選了就必須堅持。價值觀只是一個指引。

但價值觀不是空話，它可以指導我們的決策。不過希思兄弟說，一般人做事往往做著做著就忘了自己的優先順序，有時候會隨波逐流，最好時不時地反省一下自己的核心價值觀。所謂「不忘初衷」，也是很難啊！

那麼，據此我們得到了以下結論：

1. 把兼聽則明程式化，並且要求給出具體的反對理由。
2. 克服短期情緒，盡量從遠距離考慮問題。
3. 如果利益計算已經無法讓你判斷優劣，那就想想自己的核心價值觀是什麼。

最後再說說安妮和卡爾故事的結局。截至《零偏見決斷法》那本書出版為止，兩人還沒有結婚。安妮表白了，卡爾並沒有正式表態，但是正在往有利的方向進展，安妮說成功的可能性大概是八○％。這裡的問題是，卡爾是個非常優柔寡斷的人，他想買個智慧手機叨唸了三年卻都沒買，顯然卡爾應該學點決策科學。

避開鐵齒，借鑑他山之石

四、五年前，美國股市是一波牛市，我也跟風加入炒股隊伍。當然我投入的錢不多，總共投了大概四萬美元。

一開始只是買股票，後來覺得股票沒意思。你花時間研究股票，但即使股票上漲十至二○％，四萬美元的本金也只有幾千美元，這個時間花得根本不值。於是我開始買期權。

對手裡持有大量股票的機構來說，期權是一種對沖風險的工具，相當於幫股票買了個保險，而對手裡沒有股票的我來說，期權是個高風險的槓桿。一開始我運氣很好，賺了點錢，帳戶金額最高的時候達到十三萬美元。

這時候有個朋友就勸我不要再玩期權，因為他認識的幾個人做期權都賠得血本無歸，風險實在太大。

這個勸告我根本聽不進去。你認識的那些人是那些人，我和他們一樣嗎？

故事的結局你肯定猜到了，後來我連續判斷錯誤，幾個月的時間帳戶就歸零了。有人問我是怎麼做出不再炒股的決策，那根本不是「決策」，是我的子彈已經打光了。

一身傷痕換一分體會。這個教訓就是在我們判斷未來進行決策的時候，想要知道自己會怎樣，應該先聽聽那些做過這件事的人都怎樣了。這個思路的有用程度，你可能想不到。

• 你不比別人特殊

說了我的故事，我們再說一個康納曼在《快思慢想》這本書裡說他自己的故事。我現在講決策科學，大家聽起來還比較陌生，很少有人有系統地學過決策科學，而康納曼早在多年前就與人合著一本關於判斷與決策的高中教材，幫助以色列在高中就普及這種決策科學。這個想法非常棒。

當時康納曼召集了一批人，組成一個教材編寫小組，每週碰一次面，平時分頭寫作。

在編寫過程中，有一天，康納曼突發奇想，他說這本教材中有個內容是關於群體判斷，我們教材組這幫人能不能也來個群體判斷？我們預測一下這本教材用多長時間能完成。結果，有人說一年半能完成，有人認為需要兩年半，大多數人給的數值都在這個範圍內。

這時康納曼想到，決策科學中有一個很重要的概念叫做「基礎率」（base rate）。所謂基礎率，就是以前的人做同樣的事所做到的平均水準。康納曼知道，預測未來最好的參考指標就是基礎率。

於是康納曼問，別人編寫類似的教材用了多久？小組中正好有個人之前有過類似教材編寫的經驗，他說據他所知，四○％的編寫組最後的結局是乾脆放棄，剩下的六○％則用了七至十年的時間才完成編寫。

這個數字一出來，小組中所有人都不屑一顧，認為根本不需要那麼長的時間！

結果，康納曼的這個教材編寫小組用了八年時間才完成教材的編寫。

所以，基礎率是一個非常強大的預測工具，說白了，就是你並不比別人強多少。如果別人做這件事需要那麼長時間，基本上你也需要那麼長時間。如果別人做這件事失敗了，那麼你做這件事最有可能出現的結局也是失敗。

你認為你了不起，其實別人在做這件事之前也認為自己了不起。你並不特殊。

可是話又說回來，有一本書叫《終結平庸》，那本書所說的恰恰是人與人之間是不同的。如果你非覺得自己就是和前面那些人不一樣，那有什麼科學的判斷方法嗎？

• 你比別人特殊在哪裡？

我想再強調一遍，用基礎率預測，用過去的經驗判斷未來，是一個特別合乎情理的決策方法。那麼就算你認為自己很特殊，也要先了解基礎率，再從這個基礎上做修正。

希思兄弟在《零偏見決斷法》中講了一個真實的案例，特別能說明問題。

一九九八年，美國有個年輕人叫布萊恩（Brian），他得了一種罕見的血液病叫「骨質增生異常綜合症」。他的骨髓造血功能出了嚴重的問題，血液中血小板的數量非常少。如果布萊恩不採取治療措施，他大概還有五、六年的存活時間，並且能在這段時間內正常生活，但是五、六年時間一到，病情會迅速惡化，導致不治身亡。

布萊恩還有另外一個選項，就是做骨髓移植。如果手術成功，可以讓身體建立起一套全新的免疫系統。但骨髓移植是一項非常危險的手術。首先，你需要找到匹配的骨髓捐獻者，但即便如此也不能保證骨髓移植之後身體不會出現排斥反應；再者，手術前後需歷時一年，在這一年裡，身體等於沒有免疫系統，也就是說，如果出現感染，哪怕是普通的感冒，都會帶來生命危險。

所以，擺在布萊恩面前的選項有兩個。要嘛是過五、六年平靜的生活，然後死亡；要嘛是進行一場風險極高的手術，成功了，從此是個健康的人，失敗了，一年內就會死亡。

這是一個非常艱難的決定，而且當時布萊恩的妻子懷孕六個月。如果布萊恩選擇不做手術，他還可以和自己的孩子相處五年；如果做手術，很可能孩子剛出生他就死了。

布萊恩首先考慮的就是手術的成功率一般骨髓移植手術的成功率（也就是我們剛才說的「基礎率」）並不高，但布萊恩並沒有簡單接受基礎率。他反覆追問醫生，手術到底會出現什麼樣的併發症？每種併發症的危險到底有多大，是五％還是五○％？他發現，醫生其實也不是很清楚，他自己不得不深入研究。

這一深入研究，他就獲得了一個洞見。手術成功率的基礎率，是所有醫院對所有患者做手術的總統計結果。那麼相對於基礎率，布萊恩可以有兩個優勢：第一，大多數做骨髓移植手術的病人都是六十歲以上的老人，而布萊恩只有二十八歲。第二，骨髓移植手術在世界各地的醫院都可以進行，有些醫院每年做三百例，而且很擅長這個手術；有些醫院每年做三十例，而且不擅長做這個手術。如果布萊恩去全美國最擅長骨髓移植手術的醫院做手術，顯然能提高成功率。

最後，布萊恩判斷應該做手術。在好不容易找到匹配的骨髓後，他進行了手術，並且非常成功。布萊恩一直到今天還活著，還成了大學教授。這就是一次非常成功的決策。

• 基礎率與特殊性

我們把康納曼的故事和布萊恩的故事放在一起看，這其中就有一個關於怎樣使用統計資料的智慧。

首先我們必須承認，基礎率是個非常關鍵的指標。大多數情況下你不比別人特殊多少，哪怕你覺得自己很特殊，你也不一定特殊；但是另一方面，特殊情況的確存在，布萊恩的年齡和他找到一家經驗豐富的醫院，就是實實在在的特殊因素。

那麼關鍵就在於，你找到的這個「特殊因素」一定得是真的特殊。

許多事情光看統計數字是看不出來的。希思兄弟提到，富蘭克林．羅斯福（小羅斯福）當總統期間，就不完全相信統計數字，一個政策的效果究竟如何，他總要親自去訪問當事人，了解一線的情況。

我們平時做決策，就得有這樣的精神：第一，看基礎率；第二，看我到底特殊不特殊。比如，你打算去一家以前沒去過的餐廳吃飯，你想知道這家餐廳好不好，最好的辦法是先去看看網路評價。你打開手機APP一看，這家餐廳的評分是三星半。

如果只看評分的話，你就不應該去了。不過你也可以仔細研究一下這個「三星半」是怎麼來的。你一看具體評論，有很多人給它打了五星，也有很多人只打了一星；而打一星的這些人之所以不喜歡這家餐廳，並不是因為飯菜不好吃，而是認為價位太高，是對價格不滿意。

那如果你能接受這個價位，這家餐廳對你來說豈不是很理想？

這就叫既尊重一般知識，又能做到具體問題具體分析。

最後我們再回到我當年炒股的例子。別人業餘買期權的都失敗了，那麼和別人相比，我有什麼特殊之處呢？可以說沒有。我並沒有深入研究過期權，沒有多少操作經驗，更沒有獨創一套成熟的買賣期權方法。不但如此，和別人相比，我還有很多劣勢：我的科研工作繁重，平時還愛看書，不會花太多時間在股市上；我炒股的態度不夠嚴肅認真，經常不顧交易紀律去尋求刺激。那麼綜合考慮，我並沒有比基礎率強——我當時科學的決策就應該是接受基礎率，放棄買賣期權。

當我們在預測未來時候，首先要想到自己並不比別人特殊，基礎率是最好的參考資料。

如果你不想聽從基礎率，就得拿出非常特殊的理由，而且這些理由必須是確實存在與別人的不同之處。

本文摘錄自《高手思維：《羅輯思維》人氣作家，要新、要硬、要讓你「得到」最有用的知識》

作者：萬維鋼

責任編輯：翁世航