工作的兩種層面，可數與不可數

假設所有的工作都可以分成兩個層面：

「可數」層面包含具體、界定清楚、容易衡量的工作（製造的大頭針、創造的晶片、賣掉的小飾品等等），而「不可數」層面則界定不清、不易衡量（改良流程、幫助別人、想出絕妙構想等等）。

當然，有些工作比其他工作更偏向可數。

當組織想要創造報酬計畫時，常會犯的第一個錯誤，是過分強調可數層面，就像那些大頭針工廠理論追隨者一樣。

主管依照在路燈下找鑰匙的原則，將工作分解成容易衡量的大小。

因此，他們過度強調這些分工，無暇顧及不可數層面。

主管常犯的第二個錯誤是，將不可數層面視為可數。

事實上，將勞力分割成簡單可數的大小，往往會錯失動機的核心。試想，員工的表現是不是常常由寫出多少報告計算，而不是報告內容的品質呢？

我再舉個例子：我成為杜克大學教授之前，在麻省理工學院任教。

這間知名大學的教學要求是根據一個評分系統。教授們必須教滿112點，而點數的計算包括上課的時間、修課的學生人數、學生的研究時數和整體課程份量等等。

事實上，我知道如何玩弄這個系統，讓自己專注在研究上。我一年只需要教一個大型班級，共有十二次每次三小時的課程（是的，一年只有三十六小時的課）。

可悲的是，我其實很喜歡教學，不少學生也喜歡我的課。問題是，這套評量系統讓我一心只想將教學時數降到最低，找出如何少上一點課的方法。

這套創新系統的設計者如此設計評量系統（毋庸置疑是出於好意），反而驅趕了不可數層面中最重要的元素：基本信任和善意。

從最早的生長發展階段，我們就發現若釋出信任與善意給父母與他人，便能得到相同回報。我們笑、他們也笑；我們請他們吃手上泡爛的動物餅乾，他們就會給我們一個更脆的動物餅乾。長大後，我們用信用卡買東西，銀行向我們釋出善意，我們用準時還錢做為回報。這種互惠關係是健全社會的基礎。

信任與善意的交換，是人類動機中固有的重要部分。

回想信任在你人生扮演的角色，

你就會發現它常常出現在我們日常生活的互動中。

我們信任和我們工作的人不會偷東西，並尊重隱私；

餐廳員工會認真確保我們吃的食物健康、沒有腐壞。

我們信任雇用的保母會好好照顧我們的小孩；

我們信任鄰居不會偷走我們的信件、闖入我們屋內或殺掉家裡的狗。

沒有信任的社會便不是社會，只是一直防著別人的一群人。

信任和善意還激發我們超越標準工作要求，以求卓越和創新。

按績效付錢，扼殺信任與善意

花幾分鐘的時間思考一下你的工作，

你可能就會想出很多方式，能透過信任與善意影響你想超前進度的欲望。

想想看，你是不是常甘願在辦公室加班、放假回覆電子郵件、幫同事做和你工作無關的專案，或在週末思考工作問題。
不幸的是，也有很多方式會扼殺信任和善意。

最簡單的方式就是直接按績效付錢。

例如，你為我工作，我請你下週加班三個晚上，讓專案進度趕在期限內完成，為此你將無法見到家人，而且需要一直補充咖啡因。

為了表達我的感激，我提供兩種報酬，讓你二選一。

第一個選擇，我告訴你，你的額外努力對我意義重大。我給你溫暖真誠地擁抱，並邀請你和你的家人共進晚餐。

第二個選擇，我算出了你對公司盈餘的邊際貢獻，總共是27800美元，因此，我會給你這筆金額的5%做為獎金（1390美元）。

有些激勵效果短暫，有些效應長久

哪一種選項最可能讓你把對公司和對我的善意放到最大，

不只是當天，而是持續下去？

哪一種選項能激發你額外加把勁，在下個截止日以前完成工作呢？

若根據英特爾公司讚美組的表現，以及其他社會規範方面的實驗結果，

我的感謝、擁抱和家族聚餐，能徹底扭轉你對於目前和未來全心投入的感覺。

然而，獎金則可能會把原來不可數的東西（你的承諾）加至數字價值。

你也許覺得現金不錯，但下一次我請你幫我趕工的時候，你很可能會先問「多少錢？」



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