工作的兩種層面,可數與不可數


假設所有的工作都可以分成兩個層面:

「可數」層面包含具體、界定清楚、容易衡量的工作(製造的大頭針、創造的晶片、賣掉的小飾品等等),而「不可數」層面則界定不清、不易衡量(改良流程、幫助別人、想出絕妙構想等等)。

當然,有些工作比其他工作更偏向可數。

當組織想要創造報酬計畫時,常會犯的第一個錯誤,是過分強調可數層面,就像那些大頭針工廠理論追隨者一樣。

主管依照在路燈下找鑰匙的原則,將工作分解成容易衡量的大小。

因此,他們過度強調這些分工,無暇顧及不可數層面。

主管常犯的第二個錯誤是,將不可數層面視為可數。

事實上,將勞力分割成簡單可數的大小,往往會錯失動機的核心。試想,員工的表現是不是常常由寫出多少報告計算,而不是報告內容的品質呢?

我再舉個例子:我成為杜克大學教授之前,在麻省理工學院任教。

這間知名大學的教學要求是根據一個評分系統。教授們必須教滿112點,而點數的計算包括上課的時間、修課的學生人數、學生的研究時數和整體課程份量等等。

事實上,我知道如何玩弄這個系統,讓自己專注在研究上。我一年只需要教一個大型班級,共有十二次每次三小時的課程(是的,一年只有三十六小時的課)。

可悲的是,我其實很喜歡教學,不少學生也喜歡我的課。問題是,這套評量系統讓我一心只想將教學時數降到最低,找出如何少上一點課的方法。

這套創新系統的設計者如此設計評量系統(毋庸置疑是出於好意),反而驅趕了不可數層面中最重要的元素:基本信任和善意。

從最早的生長發展階段,我們就發現若釋出信任與善意給父母與他人,便能得到相同回報。我們笑、他們也笑;我們請他們吃手上泡爛的動物餅乾,他們就會給我們一個更脆的動物餅乾。長大後,我們用信用卡買東西,銀行向我們釋出善意,我們用準時還錢做為回報。這種互惠關係是健全社會的基礎。

信任與善意的交換,是人類動機中固有的重要部分。

回想信任在你人生扮演的角色,

你就會發現它常常出現在我們日常生活的互動中。

我們信任和我們工作的人不會偷東西,並尊重隱私;

餐廳員工會認真確保我們吃的食物健康、沒有腐壞。

我們信任雇用的保母會好好照顧我們的小孩;

我們信任鄰居不會偷走我們的信件、闖入我們屋內或殺掉家裡的狗。

沒有信任的社會便不是社會,只是一直防著別人的一群人。

信任和善意還激發我們超越標準工作要求,以求卓越和創新。

按績效付錢,扼殺信任與善意


花幾分鐘的時間思考一下你的工作,

你可能就會想出很多方式,能透過信任與善意影響你想超前進度的欲望。

想想看,你是不是常甘願在辦公室加班、放假回覆電子郵件、幫同事做和你工作無關的專案,或在週末思考工作問題。
不幸的是,也有很多方式會扼殺信任和善意。

最簡單的方式就是直接按績效付錢。

例如,你為我工作,我請你下週加班三個晚上,讓專案進度趕在期限內完成,為此你將無法見到家人,而且需要一直補充咖啡因。

為了表達我的感激,我提供兩種報酬,讓你二選一。

第一個選擇,我告訴你,你的額外努力對我意義重大。我給你溫暖真誠地擁抱,並邀請你和你的家人共進晚餐。

第二個選擇,我算出了你對公司盈餘的邊際貢獻,總共是27800美元,因此,我會給你這筆金額的5%做為獎金(1390美元)。

有些激勵效果短暫,有些效應長久


哪一種選項最可能讓你把對公司和對我的善意放到最大,

不只是當天,而是持續下去?

哪一種選項能激發你額外加把勁,在下個截止日以前完成工作呢?

若根據英特爾公司讚美組的表現,以及其他社會規範方面的實驗結果,

我的感謝、擁抱和家族聚餐,能徹底扭轉你對於目前和未來全心投入的感覺。

然而,獎金則可能會把原來不可數的東西(你的承諾)加至數字價值。

你也許覺得現金不錯,但下一次我請你幫我趕工的時候,你很可能會先問「多少錢?」



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