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我們想讓你知道的是引導下屬自己思考出解決方法，會使他更有信心、更投入，也讓他意識到解決問題就是他的職責。如何讓下屬在零壓迫感的安全心理下，思考出他可以實行的方法，提問的技巧就非常重要了！
文：茱德．史克萊特（Jude Sclater）
如何成為教練式主管
教練這件事，至今尚無明確定義可放諸四海皆準。新手主管早已忙碌不堪，怎有空再去釐清概念，更別說要化為行動了。
《哈佛商業評論》一項研究發現，下屬時間管理出了問題，主管若被要求提供教練會談，多半難以保持沉默，未能讓下屬自行找出解決方案。主管會乾脆直接提供建議，或告訴下屬該怎麼做（Milner & Milner 2018）。這不意外，告訴他人怎麼做，已形成一種本能，也是生活經驗日積月累所養成。
借用惠特默（2017）一句話，小時候，我們會乖乖聽大人的話，不然就嘗不到甜頭。上學後，又得按老師的話去做，不然就要留校察看。進入了職場，則照老闆指示做事，否則恐怕就要捲鋪蓋走人。好不容易當上主管，自然而然舊事重演，告訴別人該怎麼做。許多人以為當了主管，就得無所不知、無所不答，這種思維其實毫無助益；一旦找不到答案，就自認沒能發揮自己的價值。
專為忙碌主管打造的教練定義
我查了許多教練的定義，對於何謂採取教練技巧的主管，目前似乎沒有簡明定義。因此，我想出以下定義：
教練是全神貫注，聆聽對方放聲思考，並善於提問，幫助對方自行挖掘解決方案、付諸行動。
教練本質即是如此，只要記住這一點，就能像序言提到的薩米，學成一套教練技巧，需要時立刻派上用場。為進一步解說，以下介紹三種教練式基本
原則：
一、好好傾聽，別插手處理
我們都渴望有人好好傾聽，因此團隊成員來請教問題時，好好傾聽，別插手處理。你的貢獻所在，不是提供答案，而是不帶批判、洗耳恭聽。回想自己話說到一半，對方打斷、熱心給予建議，有幾次是真有幫助的？你也常這麼對待其他人嗎？打斷團隊成員說話，如同暗示對方的想法不及你的重要。
如果感到低人一等，勢必無法好好思考。因此，請盡量讓團隊成員好好說完，再補充你的想法。萬一有必要打岔，比如你知道相關資訊，也許能幫到忙，也請先徵詢同意，等團隊成員說「好」，才開口分享（詳見第八章）。
二、先問後說
如果對話才開始，就告訴團隊成員該怎麼做，已無意間自我標榜為專家了（Pedrick 2021）。不知不覺間，你打擊了團隊成員的士氣，也削弱他們自行尋找解決方案的能力。
你的解決方案固然無可挑剔，但無論如何，都比不上團隊成員自己想出來的點子那般令人振奮、別出心裁、鼓舞人心。反正身為主管，總會等到時機補充想法，屆時，務必讓團隊成員知道，對方有權選擇採納與否。
三、讓團隊成員主導對話
我們經常太過迫切想幫忙，尚未釐清問題癥結前，就插手幫團隊成員解決。這不僅導致團隊信心挫敗，也會給自己加重負擔。
若能採取教練式風格，便能讓團隊成員主導對話方向，從對方角度找出問題核心。讓團隊成員主導對話，代表問題責任仍在他身上。如此一來，可增強團隊自信、獨立決策能力，不必事事求助你。
教練與導師的差異
在此坦承一件事：我很討厭「教練」、「教練技巧」二詞被濫用，泛稱給人空間去自行思考。看到「教練」、「教練技巧」，你會想到什麼？
有主管告訴我，他們會想到運動場上的教練：擁有運動專業，告訴運動員該怎麼做。這只是其中一個例子。很不幸地，「教練」一詞如今過度氾濫，各式各樣情境都有，定義模糊不清，帶有多重含意。
有些人認為，教練會談很接近心理治療，都以對話為核心，只是對象不同。教練會談的對象能自我調適、內在力量充沛，採取必要行動來實現目標理想。而心理治療的對象，則喪失自我調適的能力，治療師的任務，正是幫助他們釐清情境脈絡、問題模式、自身感受，以找到全新應對之道。
教練與導師也大相逕庭，為釐清定義，以下就來對照兩者差異。
導師是與人分享自身經驗、人脈資源，提供忠告、指導。主要由你發言，團隊成員聽取你的方法、洞見、教訓，從而學到東西，因此能發揮效用。
教練則恰好相反。大部分時間由團隊成員說話，至少占百分之七十。對你而言好處多多，不僅能洞察到如何更有效管理團隊、及早發現問題，還能找到訣竅促進團隊發展，減輕你的工作負擔。
何時當教練，何時當導師
首先，我要說清楚，這不代表教練＝好，導師＝壞。事實上，身為主管，我相信各位在對話時，多半會兩者混搭。不妨花些時間思考，你在圖一量尺可能坐落哪個位置。
我主持的教練技巧工作坊中，大多數主管偏向導師一側。這本書就是要告訴你，如何向量尺中間靠攏，以擁有更靈活的管理風格。
若想知道何時該用教練風格，何時該切換為導師風格，可參考下列提示框。有部分點子來自邁爾斯．道尼（2015），有些是教練工作坊學員提出的。
何時當教練
- 你不知道答案。
- 你希望團隊成員能自行解決問題，就不必動不動來找你。
- 你相信團隊成員能自行找出解決方案。
- 你很好奇，想了解究竟發生了什麼事。
何時當導師
- 團隊成員已筋疲力竭或不堪重負。
- 時間壓力緊迫。
- 團隊成員感到沮喪、緊張或驚慌。*
- 任務複雜，而你恰好是專家。
- 任務必須以特定方式完成。**
- 你的知識或個人經驗可能會有幫助。
- 這種情況下，團隊成員無法清楚思考、發揮創意，此時教練技巧是幫不上忙的。不過，第十章介紹一種教練式技巧，能幫助他回到邏輯思考的理性狀態。
- 不妨稍作思考，該任務是否只有一種執行方式，抑或你只是想用自己一套方式來完成。
有些人會抗拒教練會談。馬爾利是一名總監，因緣際會參加一場教練技巧工作坊，分享初次教練會談經驗。過去被主管問到，面對嶄新挑戰打算怎麼處理，他心裡會十分惱怒。「我當時一心只想知道答案，野心勃勃，想趕快進步，」他說：「現在我總算明白，主管是在幫助我獨立思考，要是沒這種能力，就不會有長進了。」
當好教練，需要堅持不懈。有些人不習慣被要求獨立思考。若不確定該採用哪種方法，就開口問吧：
你希望我傾聽、提供建議、教練引導，還是其他方式？
如何從教練切換為導師
有一種教練式技巧，能幫你從教練切換成導師，以分享個人知識及經驗，而方法就是徵詢同意：
- 我這裡有些點子，可能會有幫助，可以跟你分享嗎？
- 我跟他們有過一些合作經驗，如果和你分享，你覺得會有幫助嗎？
- 這種情況我也碰過。想聽聽我當時怎麼做嗎？
如何從導師切換為教練
從導師切換成教練，也有一種教練式技巧，那就是提問，比如說：
- 你有什麼想法？
- 你有什麼看法？
- 這對你的問題有什麼幫助嗎？
要知道自己是否較偏向導師，有一種方法能快速判斷，那就是想一想，談話者主要是誰。是你嗎？如果是，你有可能較偏向導師。當導師沒有錯，也不是件壞事。請記住，你只是較熟悉導師風格，只要再花一些時間，便能自然而然展現教練風格。就像紐西蘭模特兒、洛．史都華前妻瑞秋．杭特，在一九九○年代潘婷洗髮精廣告裡說的：「這不會一夕發生，但一定會發生。」
第六、七章會舉更多例子，示範如何在教練與導師之間來回切換。
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書籍介紹
本文摘錄自《零壓迫感提問式領導：創造職場安全感的提問技巧，引領下屬自行思考和解決問題》，真文化出版
作者：茱德．史克萊特（Jude Sclater）
譯者：薛芷穎
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原來帶人可以如此心平氣和、平易近人、激發潛力！
帶人的最高境界，是帶出會自己思考、自行解決問題的下屬和團隊！
引導下屬自己思考出解決方法，會使他更有信心、更投入，也讓他意識到解決問題就是他的職責。如何讓下屬在零壓迫感的安全心理下，思考出他可以實行的方法，提問的技巧就非常重要了！
壓迫感的領導方式，只會讓下屬覺得自己不行，凡是主管說了算，最後還是得由你提供他們解決方案，占據了你原本該花在自己工作上的時間和心力：
■質疑下屬的提問方式＝「為什麼這件案子會卡了二個月？」
■下屬的工作變成你的工作＝「你可以先做A，然後再以Ｂ推進……」
■直接判定沒給下屬反思的機會＝「你比較不擅長面對新客戶。」
■空洞且間接施加壓力＝「我相信你可以的！」
而零壓迫感的提問式領導，會讓下屬在心理安全的情況下，思考適合自己的解決方式，並減少你管理上的時間和心力。同樣的情境換個提問法：
■不帶評價讓下屬自己釐清問題＝「你認為是什麼障礙影響到你的進度呢？」
■由下屬判定哪些方面真的需要你協助＝「你希望我怎麼支援你？」
■讓下屬反思自己擅長和不擅長的領域＝「你希望職涯裡能少碰些什麼？」
■表達同理心＝「聽起來真的很不容易，謝謝你告訴我。」
書中包含各種職場常見的對話情境：解決問題、設定目標、權力下放、進度討論、回饋、職涯對話、績效評估等。作者提供各種不帶評價的溫和提問技巧，讓下屬更安心、更自信發揮自己的潛力。
讀了本書，你會發現原來帶領下屬或團隊達成目標，可以如此心平氣和、平易近人、激發潛力，不只提供下屬成長的契機，也讓你更專注在領導的任務上。
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