我們想讓你知道的是所謂「向上管理」，是指下屬在組織中如何與上級進行有效率的互動、溝通、協作並彙報工作，以提高工作效率、促進個人與團隊的成長，並推動團體目標的達成。其實做好向上管理並不難，只要掌握幾個關鍵。


文：勵活課程講師群

領導前先做好向上管理
幾乎每個人都是從被領導者開始，而後逐漸學習感悟，才有機會成為領導者；在這個階段中，「向上管理」是一個很重要的課題。

所謂「向上管理」，是指下屬在組織中如何與上級進行有效率的互動、溝通、協作並彙報工作，以提高工作效率、促進個人與團隊的成長，並推動團體目標的達成。

當年我服役的單位是衛生連，我們有自己的粉專，常須做一些敦親睦鄰的工作，例如去學校、去里民中心辦一些衛教講座。剛開始的時候，我只是單純的認為，我把課程講授好，任務就結束了；但我並不明白，自己覺得重要的東西，長官不見得在意，長官要的是他所在意的東西。

慢慢的，我才感受到長官要的是什麼，他當然在意我們的課程品質，但同時也有他要煩惱的KPI，是他要跟他的長官匯報的內容。於是我在講座結束後，開始請大家幫忙在我們的粉專上按「讚」與分享，並且明確跟協辦單位傳遞出重要的招募訊息，回去後整理好重點向長官報告，讓長官很明確知道我們具體帶給聯隊怎麼樣的價值。

而在我退伍前三個月，可能因為長官的信任，看起來比較不容易在外面惹事情，我被長官指派去作志願役軍人的招募；這是我第一次從事類似業務的工作。

當然我也有KPI的壓力，但長官的壓力更大，因為他不止需要業績，還需要承擔外派人員的軍紀風險。我們在外招募，是不需要每天回軍營的；於是我學到一件事，就是不管今天成效如何，我每天都會作一個工作彙報，讓長官知道你具體做了什麼，讓自己成為一個可以被管理的人。在成為管理者之前，讓自己懂得如何被管理，是一件很有趣的體會！

這樣的經驗對我很有幫助，我曾經擔任過一家運動產業公司的運動醫學部門負責人，名義上是一個部門，但是除了兩個新人，其它什麼都沒有；業務內容不確定，組織規範不確定，具體任務不確定；我唯一能做的就是跟老闆溝通，跟業務主管溝通，釐清哪一些是可以得到績效的業務。

我跟主管達成共識後，開始準備內部培訓的課程，讓新人的治療技能更加熟練，也告訴他們未來的工作中可能出現的狀況，讓新人有一個清楚的方向，也要求新人能隨時回報。

很快的，新人就能外派並獨立完成工作，讓公司的業務與人力有一個很好的銜接。

其實做好向上管理並不難，只要掌握幾個關鍵：

1. 了解上級的目標和期望：清楚上級的目標、優先事項、和工作風格，更好的去調整自己的工作方式，確保與上級的工作目標能夠一致。
2. 主動溝通：定期與上級彙報工作進度、問題、和成果，確保上級對工作進度的掌握及信心。
3. 提供解決方案：在報告問題的時候，能儘量提供解決方案，而不僅僅是提出問題，這樣可以展示你的積極性與解決問題的實力，並且協助上級作出正確的決策。
4. 建立信任關係：通過有效率的工作和誠實溝通，贏得上級的信任，在遇到困難時就更容易得到支持。

透過這幾個原則，可以幫助你與上級保持良好的合作關係，提高工作效率，也會減低很多職場上的壓力。

管理首重效率提升及條理分明
要做好一件事，首先要釐清處理事情的先後順序，並且條列化。如同我之前提到的「看診的節奏感」，短短一個小時的診療時間，要花多少時間問診及找到病因，多少時間內完成治療，並且透過對話讓病患安心並且滿意；這就是臨床治療的條列化。

這種類似SOP的概念，當臨床的經驗越完整，治療時間就會縮短，治療效率也會提高；而就經營者的角度來看，客戶的回頭率就越高，介紹其他客戶的機率也越高。在領導統御方面也是如此，重點在於效率，效率則始於條列。

另外有一個很特殊的經驗，也希望跟讀者們分享。服役期間，當我還是新兵菜鳥時，我被分配到伙房。剛開始我的心情蠻灰暗的的，覺得要做一些陌生的工作是一件非常有壓力的事；但是這段經歷卻是人生中最重要的學習之一。

伙房的作業型態跟工廠有些類似，每個禮拜要安排的生產計畫是菜單。於是伙房人員要了解蔬果的特性，哪些可以冰？哪些不能冰？哪些蔬果不能壓？哪些蔬菜不能泡水？⋯⋯要依據先後順序出菜，一項都不能出錯，因為預算就這麼多，出錯了月底就只能清湯掛麵揭不開鍋。

這些know-how在在都是經驗的傳承，把事務都列出來，失誤的機會就會減少。這也是我對領導工作的一種理解，領導者把要做的工作條列化，並且讓夥伴及部屬知道可能出錯的風險，進而避免；大家共同努力把工作做好，人心自然就帶得起來。

建立領導者心態：負責vs.當責
有個觀念想與讀者們分享， 就是「負責（Responsibility）」與「當責（Accountability）」的差異。「負責」是盡自己該盡的責任，把被交付的工作做好，這是一個人基本的態度；「當責」則是執行自己的工作之外，更把這份工作當成自己的舞台，當成自己的事業，並承擔成敗的責任，這是領導者必備的信念與能力。

在我第一間任職的物理治療所，有位學長讓我印象深刻。

當時治療所面臨一場人事大地震，大量的核心成員出走，留下來的資深學長只剩這一位；當時學長本身負責的業務就已經相當沉重，他也不是投資人，卻主動承擔了超額的業務量，協助治療所走過難關。

後來我才理解，一來他想要藉此累積更多的臨床經驗， 更精進自己的技術，二來則是他自身的責任感與使命感使然。

他覺得，既然他身在這個診所、這個診間裡，他就要做好自己的工作，承擔起成敗的責任。這樣的信念，對我後來的人生影響至深，我認為這就是「當責」。

如今，我擔任事業的領導人，也擔任講師講授領導，我對「當責」的體悟更深；當團隊或組織裡的每位成員及個體，都能為自己的職責負責，並建立起這樣的企業文化，團隊的歸屬感自然就能建立，也就能往更遠大的目標前進。

因此，對於領導者我有以下幾點建議：

1. 把每位成員或小團隊的工作條列化，讓每位成員的角色及職責清晰明瞭，知道自己必須達成的任務及目標。
2. 建立透明的溝通機制，讓成員知道團隊的現況及變化，並且給予表達意見的管道，並提供反饋的機會。
3. 運用彼得杜拉克（Peter Drucker）所提出的「SMART原則」：明確的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達成的（Achievable）、相關的（Relevant）及具有時限的（Time-bound），以確保目標清晰，並對自己的工作負責。
4. 設定合理、公平的績效評定及獎懲制度，激勵成員承擔責任，並為自己的表現負責。
5. 做到領導示範，領導者必須以身作則，透過自己的行動及態度，展現自己對責任的承擔，進而帶動團體，提升工作動力。

書籍介紹
本文摘錄自《贏在領導力：跨世代的團隊領導學》，布克文化出版

作者：勵活課程講師群

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