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文：中尾隆一郎

透過「結構」及「水準」，掌握公司方向性
思考任何事物時，我都習慣將其分解成「結構」與「水準」來理解。

「結構」是事物的全貌，顯示其運作的機制。至於「水準」則是程度，也就是說，可以透過數值加以掌握。

這個方法在思考KPI時也有效。

確認最終目標數值KGI，掌握其與現狀的差距，分辨克服差距的關鍵流程CSF，再將其設為定量目標，而這個定量目標就是KPI。

換言之，確認KGI就是設定KPI的出發點。

KGI是數值化的目標。如果目標與KGI出了差錯，之後設定KPI的步驟當然也就失去意義。

如果你是經營者，就能夠親自設定，或是與周圍的經營團隊、夥伴一起設定目標與KGI。但是絕大多數的人都沒有參與決策流程，這代表目標與KGI都是給定（預先給予）的資訊。

這項資訊是需要確認的。如此一來，才能知道公司往哪裡前進、前進多少距離。

而這些資訊，就存在於經營者的新年致詞與歸納事業策略的資料當中。

展現公司該往哪裡前進的資訊來源
提到新年談話，有些人就會說：「我們公司的新年致詞裡，沒有寫到什麼重要內容。」要是我問他們：「可以告訴我，寫在新年致詞裡的那些『不重要內容』是什麼嗎？」多數的人卻都回答不出來。

其實他們沒有讀。正確來說是曾經讀過，但因為內容太無聊，所以就不再讀了。又或者周遭前輩告訴他們，讀那些沒有什麼意義，他們就把前輩的建議當真。

這實在太可惜了。

新年致詞的典型格式多半是：先進行節日問候或介紹經濟環境的變化等，接著開始闡述公司的狀況與今後的方針。我自己身為經營者與事業負責人，也很努力思考該怎麼寫。

請試著從新年致詞中找出關鍵字吧！

因為這就是經營者想要傳遞的訊息。

而這些訊息就是這個年度「最重要的字眼」，檢視自己組織的KPI時可不能忽略。

不過，新年談話確實也是給外面的人看的訊息。如果你能取得本年度事業策略與事業方針的資料，請務必確認其內容。因為這些資料中絕對會載明負責事業的目標與KGI。

而這些資料中，應該也會介紹幾個幫助達成目標的事業策略。這些都有助於日後鎖定CSF、設定KPI。

容我再強調一次，不需要從零開始思考或推測已經決定的方針、策略與戰術，先從閱讀新年談話並取得事業策略等資料開始，同時從這些資料中加以確認。

實現持續經營的KGI
設定KPI時，首先要確認KGI，再確認與現狀之間的落差，接著找出克服落差的關鍵流程CSF。

而將CSF化為定量目標後，就是KPI。

KGI有時可透過新年感言或事業戰略資料確認，但很可惜，有時即使研究了這些資料依然無從判斷。

所以先跟各位介紹—思考什麼是KGI時，我總是會在KPI講座中提到的內容。

那就是「KGI的本質」。

讓事業持續經營所該做的事情
各位聽過持續經營（Going Concern）嗎？這個詞彙還有許多不同的翻譯。

直譯指的是「興隆的商店或事業」，以定義說明則是「讓事業永遠持續下去，以不發生停業或重整為前提的思考方式」。

換句話說，就是讓事業持續經營。

我在KPI講座中會提到這樣的內容。

我們開始一項事業並讓顧客購買、使用其商品或服務。如果商品或服務是好的，我們就會產生責任。

是什麼樣的責任呢？

對於使用這項商品與服務的顧客，我們有責任創造一個讓他們能夠持續使用該商品與服務的狀態。例如：發生問題時可以諮詢、出現故障時能夠修理。換言之，就是我們有提供售後服務的責任。

我們也必須持續製造實現顧客需求的商品，有責任不斷開發新產品。

一旦展開一項事業並提供給顧客使用，就應該這麼做。如果賣出產品之後就事不關己，那是行不通的。

持續改善商品與服務是我們的責任。

因此也需要將資源投入在改善並強化目前的組織、確認顧客的需求、開發新商品與服務上。這樣的投資也不只限於當下，必須持續執行。

這代表必須持續投資，也需要不斷創造利益以作為資本。換句話說，也必須持續獲利。

如果只能暫時獲利、投資，虧損時就會出現問題，也將對顧客造成困擾。因此獲利不能是一時的，必須持續不斷地創造利益。

換句話說，KGI的最終目標就是利益。

而持續獲利就是KGI的本質。

所謂的持續，就是短期與中期都必須獲利。必須在短期，也就是本期獲得利益，同時做好中期的準備與投資。

若非如此，就無法持續經營。

當然，在某些階段會有例外。其中一項例外就是事業的草創階段。

新事業多半從虧損開始，在某些情況下只專注於獲取眼前的利益並沒有意義。

而且為了抓住市場需求，掌握以某個單價以上進行交易的顧客需求，或許是更加優先的事項。

又或者，重振虧損事業時也是如此。比起獲利，在某些階段縮小虧損幅度，或許是更加優先的。

當然，所有道理都存在例外。

但是請記住，事業應該以持續獲利為前提來經營，而從這個觀點來看，公司整體的KGI就是獲利。

將利益最大化的基本概念
前面提到KGI就是利益。

那麼接下來，一起來思考利益是什麼吧﹗

我在前面提過呈現利益的公式：利益＝營收－花費。

想要增加利益，只須提升營收或減少花費，抑或是兩者並行。也就是可以用「利益增加＝營收增加－花費減少」的公式來表現。這代表必須思考以下三件事情：

前面提到KGI就是利益。

那麼接下來，一起來思考利益是什麼吧﹗

我在前面提過呈現利益的公式：利益＝營收－花費。

想要增加利益，只須提升營收或減少花費，抑或是兩者並行。也就是可以用「利益增加＝營收增加－花費減少」的公式來表現。這代表必須思考以下三件事情：

① 如何增加營收
② 如何減少花費
③ 該如何控制營收與花費互相影響的項目

與②或許可以想像，問題通常都出在③。


以簡單的公式進行說明。

請看上圖。

想要增加利益，只須使有「↑」的項目增加，或是有「↓」的項目減少即可。看起來似乎很簡單，但這時出現了一個問題「③該如何控制營收與花費互相影響的項目」。

換句話說，↑的項目與↓的項目並非各自獨立，而是互相影響。

例如，希望增加顧客數可以想到幾個戰術，像是強化廣告宣傳、增加業務量、強化業務提案力等。

但這些戰術都將導致花費增加。

舉例來說，強化廣告宣傳將使廣告宣傳費增加、增加業務量將會提高業務的人事費，至於強化業務提案力則會增加教育研習的費用。

這代表想要增加營收，也必須增加花費。

這是理所當然的，但有時候卻會忘記這樣的理所當然，以為只要能夠使營收增加，或是讓花費減少，不管做什麼都可以，導致單獨且盲目地追求「①如何增加營收」與「②如何減少花費」。

如何控制營收與花費相互影響的項目
這麼一來，「③該如何控制營收與花費互相影響的項目」就變得很重要。

將所有項目都當成變數思考有其極限。而且如果每次控制時都得重新評估，判斷的速度就會變得很慢。

那麼，該怎麼做才好呢？

很簡單，只要設成「常數」即可。

以前面的例子來看，如果「想要增加顧客數，必須強化廣告宣傳」，就是事先決定好增加一名顧客所須的平均廣告宣傳費。

舉例來說，可以事先決定最多可以使用10,000日圓來增加一名顧客。

或者像「想要增加業務量，必須增加業務人事費」的例子也一樣，只須決定增加1單位業務量的平均花費即可。教育研習費的例子也是同理。

實際上，經營事業時無意識地決定平均與上限是很常見的，人事費中的加班費或休息日出勤加給等，就是典型的例子。

這麼一來，與事業策略、戰術關聯性較低的項目就會變成常數。

KPI管理的層次就會因此一口氣提升（將哪些項目設成常數，就某方面來說也是各組織的內部實用性知識）。

書籍介紹
本文摘錄自《主管必看！最強KPI管理術：活用10大步驟、53張圖表，績效輕鬆達標》，今周刊出版

作者：中尾隆一郎
譯者：林詠純

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