我們想讓你知道的是無論你在公司扮演什麼樣的角色，都擁有改變團隊的能力。透過本書，你將學會如何打造八種團隊合作的好習慣。本書帶讀者了解自己與工作、與團隊成員的關係，透過說明每種團隊習慣的特性，以及可實踐的練習，指引個人順應組織特性，激發改變的動力。


文：查理．吉爾基（Charlie Gilkey）

把目標轉化為優先事項：TEAM成本
無論拉動因素多麼強勁，只要沒有實際分配資源、讓拉動因素變成優先事項，全是枉然。每個專案都需要四樣東西：時間（time）、精力（energy）、關注（attention）和金錢（money），組合在一起就成了TEAM（團隊）。如果想要完成某項目標的確是優先事項的話，那麼團隊與個人的行程安排（時間）、聚焦點（精力和關注），以及預算（金錢）皆要有所反映。

時間：行程安排說明了優先事項
剛開始擔任高階主管和團隊教練，遇到訓練如何在組織內推動目標的時候，我會先關注團隊的組成，但現在我會先查看成員們的行事曆。

聖雄甘地說過：「不能只是說說，行動才能彰顯優先性。」工作上，行事曆的安排驅動我們每天的行動。無論你喜不喜歡，大家的行事曆都記錄著優先工作事項，若你真心希望團隊可以朝目標推進，就得先在成員的行事曆裡卡位。

行程安排決定了推進方向，但許多人沒有百分百的自由選擇權，不能自行決定與安排。

為何這點如此重要？許多領導人把達成目標視為個人選擇：決定專心去做，或者決定不做。但是，行程安排的自主權愈少，擁有的目標自主權也就愈少。成員行程的安排方式，是否有益成員選擇重要的目標呢？還是，我們在期望成員利用會議與會議中間的零碎時間處理真正的大問題，這種只剩下零碎時間的行程安排宛如瑞士起司般坑坑洞洞的，根本難以運用。

很不幸地，無論處在階級中的哪個位置，都有可能被迫利用零碎時間推動真正的大目標，又或者被迫把工作帶回家，等到晚上和週末有自主權可以安排行程時，才能夠專心完成工作。就雇主的角度來看，員工這麼做似乎很有意義，但對於員工、員工的家人、員工的社群來說，可不是這麼一回事。

順帶一提，賦予成員更多空間安排各自的行程，不僅對培養成員追求組織、團隊目標的能力來說很重要，同時也是間接建立歸屬感最棒的方法之一，可改善幸福感與士氣。

無會議日
讓團隊有時間專注於優先事項的其中一個方法，就是在整個團隊的行事曆上，空出一大區塊的時段，定為不可安排會議的時間。

Productive Flourishing團隊有個「不開會週四」，而開會的具體含義指的是兩人以上、安排好一個時間談話。那麼，如果我正在做某件事情，而你同樣在做這件事情，兩人想要花個十五分鐘討論一下，這樣算是開會嗎？技術上而言，這不算開會，不過就定義上來說，我們仍然會限制週四出現這種臨時性的討論。因為這邊、那邊各花個十五分鐘，就跟整天開會差不了多少。

基本上，我們每週會給整個團隊一個專心工作的日子，好讓成員們有時間處理最重要的優先事項，推進完成。你也可以挑選出團隊認為最合理的一天，做為每週的無會議日。

精力與關注：誰戴了青帽？
有時候，整個團隊會共同合作支援某個優先事項；而有的時候，特別像是產品發表會等高優先活動，給目前正抱著球猛衝的成員戴上「青帽」會有很大的幫助。

這是從賽斯・高汀（Seth Godin）那裡取得的概念，一開始（2016年之前的某個時間點）使用的是紅帽。由於現今的紅帽會聯想到其他意思，所以換掉了顏色。但重點不在於帽子的顏色，也不在於是否真有一頂帽子，而是有時你得開口問問：「做為團隊，我們該如何待在這位成員的身後，團結一致、協助移除阻礙，好讓他充分發揮？」

軍隊裡，當我們稱某個單位是主力（或是享有氣力優先權〔priority of effort〕）時，表示該單位可以取得任何所需資源，而其他人的工作就是支援該單位。倘若任務是要占領灘頭陣地，那麼負責清空海灘的團隊便握有主要優先性，因為若該團隊的任務失敗，剩餘任務便跟著崩潰。許多運動團隊也採用類似方式，表明誰是主力，而通常就是抱住球的那一位。

在辦公室中，當某位成員戴了青帽，其他成員就應該讓他的行程多擁有些空間。有會議需求時，要多問幾次、確認他是否真的出席；遇到疑問或是需要協助時，也要多想一下，再決定是否要打擾他。

那麼，該如何為成員戴上青帽呢？

大聲表明：規畫階段和開會期間，皆需討論專案每個階段的主力負責人是誰。然後，養成習慣在當日指出哪些成員戴著青帽，如：戴青帽的人進入辦公室或虛擬簽到了，快速簡短地提醒團隊今天自己戴著青帽。

負起責任：一旦戴上青帽，成員無須提出脫離某件事情的請求。若你是名衛兵，又被叫去開會，你不會開口問是否繼續守衛，直接專注守衛到任務解除為止。同樣地，戴上青帽的你應該持續專注到工作完成為止——這就是優先的核心重點。如果大家等不及戴青帽的人完成高優先性的工作，就急著找他們開會，這種團隊就是急迫又蠻橫。

載明轉移青帽的時間點：為青帽畫上時間或是里程碑的界線；成員只能戴上青帽一段時間，或是達成某個里程碑為止，就要把青帽交接給下一位成員。

報告進度：最後，因為取得優先，戴上青帽的成員得提出報告，說明每件完成的工作。此舉可再次說明青帽團隊習慣的價值，並讓戴上青帽的人知悉其他成員付出的後勤支援工作。

這麼做可以讓整個團隊了解青帽的現況，並為團隊灌注一種想法：或許我們可以改變協力合作的方式，以利更多成員專注於高度優先的工作；或是我們可以時不時為整個團隊戴上青帽。

大聲請出「力量倍增器」
我得承認，與白人男性相比，當女性和有色人種戴上青帽時有其不同之處。我們的社會大多認為白人男性擁有優先性，因此當女性和有色人種戴上青帽，可能會格外有活力、更具有權力。

不過，若社會化程度不足，當他人尋求協助時不懂拒絕，就會出現一段學習曲線。比起其他成員，有些成員對於沉浸在團隊提供的支援會感到不習慣。有些成員則會因為歸屬感等優質團隊習慣而受益，相信自己不會在擔任主力期間，因尋求所需支援而被訓斥或看貶。

撇開種族與性別不談，有些人或許不喜歡戴青帽，他們更喜歡在團隊中扮演力量倍增器（force multiplier）和推動者的角色。這類幕後人員非常了不起，但我們的社會與職場文化一般不會像獎勵英雄那般獎勵藏鏡人。儘管青帽可以成為推動優先事項的實用工具，但它的存在也應該提醒著我們：這是團隊共同付出的努力。

關注團隊的明星成員，務必感謝他們的付出，之後便可請明星成員退到一邊，接著認可每一位付出貢獻的人。畢竟，明星成員不是什麼超級人類，可以憑著一己之力完成工作，通常會有四、五位無名英雄一起合作才能實現目標。

金錢：預算有多少？
當組織或團隊有了新的優先事項，要養成習慣提出最後一個問題：「我們是否編制了預算？」如果答案是肯定的，目標才真的成為優先事項了。若不願意挪動預算實現目標，就是不願意把這個目標設為優先。

編制新預算不表示一定要投入新的資金和資源，來支持新的優先事項，可能是挪移其他專案的部分工作，藉此重新分配既有預算。

在團隊環境裡，任何活動的調動都需要花錢。要求人員在行程安排上挪出時間，其實就是分配資金到此段期間的優先事項上。若不打算為專案編制額外預算，但專案已經召開數次討論會議，真相就是該專案早已花費了數千美元的會議費用。

每當我向客戶指出這點，他們通常會冒出「啊哈！」的回應，接著陷入苦惱。要是一開始就規畫經費支持，組織付出的成本會遠低於那些攸關節省經費和低成本專案的討論會議成本，這種情況在小型企業或非營利組織裡尤其常見。

指明這一點時，既清楚又鮮明，但日常工作裡卻很容易忽略，而且如果你不是發薪負責人就更容易忽略。可是，開會需要錢，發電子郵件需要錢，測試流程與規格報告都需要錢。若不願意為專案編制預算，就不是真心想推進專案。既然如此就不要再開會、別再提出或撰寫有關這件專案的事情，因為你只是把錢花在沒有打算實現的目標上。

舉例來說，有位團隊成員負責的工作是內容關鍵字。一直以來，他都是拼拼湊湊使用各種不同的免費工具，最後有天終於召開會議討論付費升級事宜，因為付費後每個月可以省下好幾個小時的工作時間。

這個付費工具的年費是99美元，遠遠低於每個月支付給他的薪水。以他的角度來看，比起爭取預算，多花一點時間處理這件事情沒有不合理；但從我的角度來看，我的團隊就只有這麼幾位優秀成員，他們只有這麼多的時間和心力。每年再賺個100美元相對容易，但要成員在一天之中多擠出幾個小時卻是難上加難。

然而，如果處在組織階層較低位置，提出預算問題並不簡單。不過，若能養成團隊習慣，定期分析團隊目標和專案的TEAM成本，即可讓每位成員擁有溝通語言和工具，確保團隊落實優先考量設定目標。

火箭練習：讓目標成為優先事項
定義每個目標的TEAM成本：

1. 團隊行事曆裡，目標安置在哪裡？有哪幾天、哪幾個專注時間段（參見第十章）可用來推動此項工作？
2. 此項專案各階段的主力負責人是誰？成員戴上青帽時，有何標示？團隊實務上會如何排除阻礙，以利工作進行？
3. 此項專案的預算是多少？請記得在預算中納入所需的資源與團隊時間。

如何調整團隊的行程安排，好讓每位成員有一個下午甚至是一整天的時間，可以戴上青帽？

替失敗留個餘地
面對失敗，許多組織會直接或間接表明零容忍。就紀錄上來說，這樣的組織目標成功率看起來可能比其他組織高，但其實代表了組織會更難取得貨真價實的成功。

為什麼呢？因為成員很快就會知道，選個可簡單達成的目標才是正解，以防自己惹上麻煩。當組織沒有鼓勵成員成長，也無法欣然接受挑戰的失敗經驗，團隊與個人的應對策略就是選個低估自己能力的目標。

當團隊嘗試處理大型計畫時，難免會有疏忽與失誤，像是出現Crisco西瓜、專案移交時有所遺漏。假使主管、領導人、團隊成員的唯一目標就是避免失敗，那麼團隊每個人的應對方式就是選擇一個深知不會失敗的目標。

如此一來就不會有創新，也不會有人想冒任何風險。團隊成員不想嘗試新事物，最終結果就是達不到真正的成功，造成團隊與組織無法進化，轉變成為明年所需的新樣貌。取而代之的，就是團隊繼續管理著前一年的技能和優先事項。

從組織激勵績效表現的作法，即能看出組織在這一方面的理念。主管是否被鼓勵以刪減團隊開支提升獲利，而非提升價值主張（value proposition）？個人是否因堅守分內工作而獲得獎勵，因為提出新想法而被懲罰？

由於沒有失敗的餘地，所以管理階層或組織只鼓勵安全無虞的目標。團隊會生存下來，成員也會繼續留在這裡，但這樣的團隊或組織不會端出優秀的績效。

蓋瑞・哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈（C. K. Prahalad）在《競爭大未來》（Competing for the Future）中提出，若只專注於管理分母——即保持精實嚴密——企業不會有競爭力；反之要專注於分子增長——新產品線、新營收來源、更多收益——如此才能讓業務確實發展。對大多數團隊而言，同時管理分母和讓分子成長，是非常困難的一件事。此外，很不幸的是，與只鼓勵較安全和低標準的目標一樣，有些組織追求保守主義，只要求管理好分母，而不鼓勵分子成長。

保守主義的作為，也會反映在組織培養和留住出色人才的作法。在追求零失敗的組織裡，團隊成員與主管在討論未來職涯時，便會規畫一條輕鬆的道路，不會選擇讓自己竭盡全力的目標與角色，當然不會尋求機會精進技能，更不想要發展成為組織所需的領導人。

火箭練習：替失敗留個餘地

• 在團隊或組織裡，大家如何看待失敗？該如何調整目標鼓勵機制，以確保成員有空間帶進新想法、承擔明智的風險、嘗試大型計畫？

書籍介紹
本文摘錄自《團隊好習慣：從修復小問題下手，打造更有歸屬感、更有績效的八大協作優勢》，啟動文化出版

作者：查理．吉爾基（Charlie Gilkey）
譯者：吳盈慧

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團隊的成果績效，取決於日常的微小互動：
重要的不是有哪些或哪位成員，而是彼此如何合作。

溝通卡卡、會議無效、失去工作熱忱……怎麼辦？
好的團隊習慣，讓人更願意投入工作，
透過小行動，你就能為團隊帶來正向改變！

我們都會在意人際關係，也有完成工作的動力，
為何有些團隊關係緊張、運作失效？到底出了什麼問題？
其實，只要團隊有大家都視而不見、習以為常的壞習慣，
例如有臺印表機壞了沒修、各人沒有向心力、彼此分不清輕重緩急……
這都可能導致整體士氣低落、效率不佳、成效堪虞。

大多數人有80％的工作時間，必須和一群四到八人不等的同事相處，這就是與我們最親近的團隊。一個團隊展現出來的模樣：他們做了什麼事、怎麼做事，透露出這群人共享的價值觀、目標與態度。

就像養成個人好習慣很重要，優質的團隊習慣，讓人更願意投入工作。本書作者是管理領域的專家，他為團隊如何捨棄舊習慣，提出精闢見解：

• 從眼前的事著手：選擇一個月可以完成的小習慣來改變，能讓團隊感受到動力。
• 歸屬感是優先選項：建立彼此的好關係，待人看事的眼光不同，績效跟著增長。
• 建立正向回饋迴路：找出痛點開始改變，是最好的成功機會。

改變的效益很清楚，
工作時的小成就、歸屬感、輕鬆感，
能創造愉快的合作模式，避免無端的情緒勞務。

無論你在公司扮演什麼樣的角色，都擁有改變團隊的能力。透過本書，你將學會如何打造八種團隊合作的好習慣：

• 歸屬感：利用弱連結的強大力量，增加對同事的耐心、對組織的認同感。
• 決策：多數決策並非我們想的具高風險，怎樣賦予各階成員決策的權力？
• 目標設定：怎樣判斷目標優先性，並靈活分配時間、金錢等成本？
• 規劃：如何制定更好的時程表？
• 溝通：如何設定團隊溝通的頻率、細節、聚焦等程度？
• 協作：構思執行者、審查者、協調者的三角關係，打造能完成任務的原子團隊。
• 會議：這是團隊的助力，也可能變成阻力……
• 核心團隊習慣：重視個人的核心技能，並且橫向協助落後的成員。

本書帶讀者了解自己與工作、與團隊成員的關係，透過說明每種團隊習慣的特性，以及可實踐的練習，指引個人順應組織特性，激發改變的動力。










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