我們想讓你知道的是作者福山敦士，是職涯教育研究家，累計的著作銷售突破12萬冊。擔任人資主管期間，他發現現代部屬有幾大特質跟以前很不同，例如：期待被讚美，但不一定想升遷，不願承擔更多責任，主管願意費心指導，他們不一定想學。面對這群對工作只求及格，有實力也不想盡力的員工，主管該如何領導才能完成組織交付的目標？


文：福山敦士

先說好棒，再點出問題

當你需要提供建言時，先表揚後再切入正題，對方會更容易接受並真誠回應。如果你突然開門見山說：「你的問題是……。」即使你是對的，對方也會因不想再受傷，而做出防禦性的反應，就算不到抗拒，但也會變得想找藉口回嘴。

例如，你一開始就說：「你這個月工作沒有達到目標。」對方可能會馬上回嘴：「這個月沒有達標是因為天氣不好，所以客戶沒辦法來我們公司。」所以一定要先表揚對方，「前幾天你接待客戶時做得很棒」、「你是第一個開發那個客戶的人」等，他們會知道「主管有在關注、理解自己的作為」，因而願意聽你的話，「但你離目標還差了一步。」「不好意思，我會再努力達成。」

自己做得好的地方備受認同，員工就更容易自動自發，想出對策，比如，「我會讓分工更明確」、「我會請其他成員一起來幫忙」，又甚至提出一些積極的提案，像是「我想請組長一起協助」。

和部屬一起修正工作內容
想使部屬主動做事，需要了解什麼是「KPT」，此名稱取自持續（Keep）、問題（Problem）、改善（Try）的第一個字母，是指從這三個要素來實行回顧與採取下一個行動。

透過回顧，總結出現況當中好的地方和問題後，進一步決定下一個行動，如此一來，就可以形成「行動→改善→行動」循環，而主管要和底下成員一起協調這個循環內容。

很常碰到主管只根據現狀和問題決定提高更多預算、增加更多計畫，卻沒有明確決定要由誰去做，導致無法付諸執行，一個沒有執行能力的組織，恐怕會讓優秀年輕人辭職。

若要避免陷入這樣子的情況，你應該與團隊一起明確決定KPT後再推進業務。

改善比什麼都重要，只要將這一點具體化，並落實到日常業務中，屬員就會自動自發採取行動。

Point：先給予認同，再點出問題，部屬會自發去想解方。
告訴員工，萬一失敗，一起扛
信用與過去所作所為有關，信賴則是對未來的期望。

信用是靠過去所做出的實績所建立出來的。「為何可以相信這個人？」為了得到對方信任而採取行動，便構成了對方信用你的理由。

信賴則是指未來期望。對新進員工，主管的職責就是要相信他的潛力，信賴他並將工作委派給他，由於新進員工幾乎沒有經驗，所以你很難相信他們的能力，但正因為如此，才需要你的信賴，並交派工作。

主管在分配工作時，一定要展現出自己信賴他們，並願意委派工作的態度，這時也要提出，你會針對結果好好評估，還要讓他們知道，若是失敗時，你會一起扛，讓他們安心去做，如此一來，部屬也會信賴你。

不過，也要設定一個明確的期限。在這期限之前，你要信賴底下成員，委派工作出去，然後坐等回報。

第一步是主管信賴屬員，然後對方逐漸學會信賴主管，依此建立關係，主管和屬員要變得能信任彼此。

一起見客戶時也不插嘴
舉例來說，在銷售部門，主管往往會跟部屬同行，若是要讓部屬主導，主管千萬不可以在現場插嘴或出手幫忙。

如果主管以客戶為優先，不自覺在部屬後面補充說明的話，顧客也會費心在主管身上，結果變成大部分時間都是主管在與客戶交談，而不是負責這個案子的成員。

身為主管，你可能會認為自己是在指導員工該如何與客戶打交道，但這其實是不信賴的表現，也沒有把工作全權交給他，實際上是阻礙了他的成長。

讓部屬站上打擊位置、揮棒，再點出需要反省的地方並給予指導，才是主管的工作。敢冒著風險將工作全權交給對方，也體現了你對他的信賴，「這次的談判就交給你了，不要怕失敗，全力以赴。」像這樣從背後推一把，才能促進對方成長。

• Point：既然委派工作給部屬，就要全權交給對方。

積極的將工作交辦出去
有些當主管的會想：「與其派工作給部屬，不如自己做比較快。」短期來看或許是這樣沒錯，然而，這是在剝奪部屬成長。

活用一切可以用的資源，才能讓整個組織更容易創造出成果，假設你本身的資源為十，如果分別投資給兩個部屬，他們最終產出的成果總計會是二十，與其自己發揮資源十的表現，不如委託兩個員工去做，會帶來更大效益。如果主管自己擔起工作，屬員可發揮的資源就會被浪費掉，這也是整個組織的損失。

不要自己抓著工作不放，尋找並創造出新的任務，才是主管的職責。

依循「知道→理解→會做」這個步驟，在屬員到達會做的階段之前，就把工作分擔出去、把機會讓給部屬，這時也要明示步驟和順序，並展示你願意給他機會的態度，如此一來，會使組織拿到最佳成果。

協助創造、提供機會，是主管的責任。如果員工兩次打擊，都是無安打的話，那麼將打擊次數增加到五次，便是主管的任務，出手次數越多，他們越能取得成果、成長茁壯。

主管應該為團隊搭建出這種舞臺，並學會把工作交辦出去。

Point：替部屬將打擊次數從兩次增加到五次。

一直考80分，贏過偶爾考100分的人
總是要求部屬做到最好是不合理的。

即使只是一般優秀，主管也要依此給予肯定、稱讚。特別是在團隊比賽中，持續不斷得到70分、80分的人，比偶爾得到100分的人還更有價值。

有不足之處，應由你和團隊的其他成員來補足，好讓屬員可以盡情工作、放手發揮能力。

第一次和顧客碰面就能當場獲得訂單，當然是最好，但是，如果能取得下一次商談機會，也算是表現不錯，如果一味追求最優秀，不管是誰都會疲憊不堪，如果有做到一般優秀，你就可以馬上稱讚他，不用等到他做到最好。

稱讚時，不僅是看成果，也要依據關鍵績效指標（按：Key Performance Indicators，簡稱KPI），給予讚揚。例如，在銷售部門，透過蒐集潛在客戶名單、促成第二次商談機會等，可以提高公司訂單的總數量，都應該一個一個給予好評價，如此才能讓人產生成就感、激發部屬的幹勁。

Point：讚揚員工不用等到對方有最佳表現，一般優秀就可以稱讚，依此激發幹勁。

書籍介紹

本文摘錄自《讓部屬拿出能力的方法：明明有100分實力，卻只交出60分的成績，看淡獎金、不想升遷，這樣的部屬怎麼催出實力？》，大是文化出版

作者：福山敦士
譯者：Yoshi

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「完成業績目標後可以加薪喔！」部屬馬上回：「太累了，不想。」
「工作完成藏手邊，期限快到才交件，早點給不好嗎？」「這樣馬上又有新工作。」
「每次教完都說記住了，下次做還是忘東忘西，怎麼提醒才有效？」

身為主管，你也有以上困擾嗎？
部屬明明有100分實力，卻只交出60分的成績，
是不夠努力還是不想盡力？

作者福山敦士，是職涯教育研究家，累計的著作銷售突破12萬冊，
他大學畢業後，進入思數網路（CyberAgent）工作，
25歲就擔任同集團公司（sirok）銷售部門主管，三年就創造10億日圓營業額。

27歲獨立創業，創辦了數家企業，其中一家與上市公司Showcase合併後，
他被任命為該公司人力資源負責人，
負責員工的徵才培訓、人事制度、舉辦研修等事宜。

擔任人資主管期間，他發現現代部屬有幾大特質跟以前很不同，
例如：期待被讚美，但不一定想升遷，不願承擔更多責任，
主管願意費心指導，他們不一定想學。

面對這群對工作只求及格，有實力也不想盡力的員工，
主管該如何領導才能完成組織交付的目標？

這樣下指令，他才願意聽
面對部屬怠惰，光罵「懶」沒用，你得這樣說：
「如果目標是十分，你目前的行動量只有一。」他就懂。

員工遲到或老是忘東忘西，要當下提醒，事後重提，他覺得你在找碴。
強加你的經驗給他一定沒用，你得問：「若換成你是主管，你會怎麼做？」
讓他自己說服自己。

忙碌不是美德，你得停下腳步讓他問
主管天天忙忙忙，很少出現在位子上，部屬想問問題只能緩一緩，
所以你得每天固定一段時間，特地留在座位上，花15分鐘聽他報告，
新進員工每天至少一次；有一定年資者，每個月一次，光聽他抱怨也可以。

部屬成長要時間，你得不斷給機會
員工要有即戰力，不要光談理論，直接讓他實際操作，
就算表現不盡理想，先說好棒，再點出問題，
面對有實力卻不想盡力的部屬，告訴他：「就算失敗，我跟你一起扛。」

我的能力很強，為何部屬不想追隨？因為你做決策的速度太優柔寡斷，
對員工的讚美要有憑有據，不能憑感覺更不能挾私情，部屬都看在眼裡。
還有，不能老推翻自己在會議上做出的決定，以後沒人想聽你說。

明明有100分實力，卻只交出60分的成績，
這種部屬怎麼催出實力？最懂現代員工的主管經驗傳承。








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