我們想讓你知道的是你現在要做的，不是削弱他的自主性，而是讓他明白自己的情況，來提升他的自主性。「我希望你能幫助我了解實際的情況，你對於上週沒能如期完成工作，有什麼想法？」當你設定一個新的截止日時，同樣要給對方一些自主性與控制權。


文：泰蕾絲．休斯頓

夾槍帶棒的指導沒有效

當你感到威脅時，大腦就會進入封鎖狀態，但也不是真正的封閉，你還是能敏感的察覺周遭狀況，比如你穿的衣服、坐在哪裡，以及你緊張時習慣性的肢體動作，但任何有意義的學習卻會完全停擺。

有壓力的回饋對話會在兩方面降低認知能力。首先，在神經化學層面，被回饋者的皮質醇會大量釋出，並削弱他的記憶力。人們在承受壓力的情況下，往往會想不起他們平時能夠輕易想起的細節。不只是想不起上個月發生的事，連昨天的事也可能記不起來。要在承受壓力的情況下，從頭到尾描述某個事件，會特別容易忘記重要細節。

你可能已經看出這種情況會讓回饋對話變得更加困難。你是否遇過有人一直堅持說「事情並不是那樣」？試想一下，你正要去開會，恰好聽到蘇菲亞（白人）對你的行政助理（黑人）說︰「你的表達能力真好。」你不知道她們對話的前提，也不知道蘇菲亞指的是什麼，但你很清楚，你的行政助理有可能把這句話視為一種微歧視（microaggression），也就是無意中表現出來的種族歧視，認為黑人不像白人那麼聰明或是能言善道。

你在心裡告訴自己，這件事需要處理。那天下午你沒空，隔天你把蘇菲亞叫來單獨談談。當你描述你聽到的話和為何關切時，蘇菲亞矢口否認，聲稱自己沒有說那樣的話。有可能是你聽錯了，但也有可能是蘇菲亞覺得你的話讓她感到威脅（她可能在想「我沒有種族歧視」），她原本很好的記性突然當機。你認為她一定會記得，因為那是昨天才發生的事情，而且蘇菲亞很聰明伶俐，因此你認定她是故意否認。

但事實上，在那樣的壓力下，蘇菲亞有可能真的不記得，就好像記憶因為壓力而被暫時抹去了一樣。所以，你確實需要一些溝通策略來減少對話時的威脅與壓力，這樣蘇菲亞才能接受你的指導。

在討論可以運用哪些指導策略之前，我們還要知道，壓力情境可能會削弱另一種心智能力，也就是心理學家所說的「認知彈性」（cognitive flexibility）。認知彈性是指在不同概念之間來回轉換的能力。

假如我正在分析某個問題的解決方案，當我的認知彈性很高時，我會很快就比較出不同解決方案可能造成的結果，甚至在這個過程中想出另一個解決方案。但當我的認知彈性很低時，儘管我有能力深入思考第一個解決方案，在試圖轉換到另一個解決方案時，卻辦不到。我嘗試轉換思維，但我卻一直在第一個解決方案上打轉。

當壓力導致皮質醇濃度過高時，認知彈性就會變差。有些人在焦慮時，或許可以清楚說明他要如何解決某個問題，但如果要他轉換思維，討論另一個解決方法，他們會很抗拒，就像一隻咬住骨頭的鬥牛犬絕不輕易放棄。心理學家發現，當人們的皮質醇濃度飆升時會失去認知彈性，特別是男性。女性在承受壓力時，皮質醇濃度也會大幅上升（升到和男性一樣高），但基於某些因素，女性比較容易轉換思維。

你可能已經發現了，比起男性部屬，女性部屬比較願意接受建議，也更願意用新方法解決問題（當然，這可能還涉及其他性別議題，但認知彈性是個相當確定、但鮮為人知的因素）。

在指導談話時，你不會希望對方處於低認知彈性的狀態。假設瑞克耽誤了專案進度，他的進度落後，團隊其他人都在等他的成果。你想和瑞克一起檢討時間管理問題，但當你提供一些簡化工作方式的建議時，他卻婉拒了。不論你提出什麼樣的建議，他都說「我覺得那沒有用」，但又說不出任何令人信服的理由。然後，他堅持說，只要其他人不再打擾他，而且如果他有一台新電腦的話，他現在的做法一定行得通。

他只是在找藉口嗎？或許吧，不過，如果你的回饋使他覺得受到威脅，他的認知彈性就會變差，就更難接受嘗試新的解決方案。如果你希望他跳脫思考框架，就要設法降低他的威脅感。

運用SCARF模型，降低回饋的威脅感

要在指導對話中降低對方感受到的威脅感，有個很好用的模型，是由神經領導力協會（NeuroLeadership Institute）的大衛．洛克（David Rock）與同事一起開發出來的SCARF模型，涵蓋五個面向︰

• 地位感（Status）︰與同儕相比，對自己重要性的感受。
• 確定性（Certainty）︰對未來走向的了解程度。
• 自主性（Autonomy）︰對現在與未來的掌控感。
• 共事關係（Relatedness）︰與他人的連結與相處是否有安全感，也就是感覺同事把你當作朋友，還是敵人。
• 公平性（Fairness）︰在和他人互動時感受到被公正且無偏袒的對待。

SCARF模型背後的基本概念是，當這五個面向中的任何一個遭到挑戰或削弱，我們就會覺得受到威脅；而當任何一個面向被提升時，我們就會覺得獲得獎賞。

這個模型可以幫助你大致預測你的話語訊息中可能含有多高的威脅性。假如瑞克耽誤了專案進度，而你對他說︰「團隊裡只有你進度落後，我聽說你上星期有好幾天早退。我不知道該怎麼說，但我們可能需要把你的工作交給別人來做。」

這番話會引發極高的威脅感，因為你從上述五個面向打擊了瑞克：損害他的地位感（團隊裡只有他這樣）、確定性（這個專案他還要繼續做下去嗎？）、自主性（他無法決定自己有沒有機會解決問題）、共事關係（誰在他背後爆他的料？）、公平性（上星期他只有一天早退，至少給他機會解釋原因吧？）。如果你採取這個做法，就不要指望瑞克還能聽進你的任何建議，

他會全副武裝，對你百般防衛。

我們來試著修正這個對話。你能不能反過來提升他的地位感呢？或許你可以說︰「我剛看了這一季的數字，你的客戶數名列前茅，我真希望大家都能向你看齊。」這樣就能讓對方感覺自己有優於同儕之處，地位感也跟著提升了。

接下來，再切入你關切的事情，以及已造成的後果。「但我有點擔心，你花了很多時間爭取到許多客戶，結果顧此失彼。我注意到，你在X專案所負責的部分，進度落後了，我需要你在時限內完成工作，否則團隊裡其他人的工作都會受到影響。」

你現在要做的，不是削弱他的自主性，而是讓他明白自己的情況，來提升他的自主性。「我希望你能幫助我了解實際的情況，你對於上週沒能如期完成工作，有什麼想法？」當你設定一個新的截止日時，同樣要給對方一些自主性與控制權。「你一定要在這個星期四以前把工作完成。你需要哪些協助？還是你希望我把這份工作交給別人？」

SCARF模型可以為你打開思路，幫助你找到處理棘手回饋的新方法。例如，瑪雅是一家大型慈善基金會的媒體暨公關總監，在她的團隊裡，有一位資深員工彼得，雖然做事總是勤勤懇懇，卻一直沒有什麼亮眼表現。這一點現在成了問題。他接手了基金會裡兩個最受矚目的專案，而這兩個專案都需要做出優異成果。領導團隊裡有好幾個人私下來找瑪雅，對她說︰「你要不要換個更優秀的人來負責？」

瑪雅想再給彼得一個機會，於是她把彼得找來，並對他說︰「你需要提升你的工作表現。」她已經準備好要教他如何提升表現，卻聽到彼得說︰「但領導團隊跟我說，他們對我的表現很滿意。」瑪雅暗自咬緊牙關。領導團隊的兩手策略讓她更難做了。她說︰「他們可能當面誇你，但實際上卻很擔心你的工作能力。我們來談談該如何提升你的表現。」

在這段對話中，彼得有機會提升表現並保住工作，但主管話中的混淆立場對他造成了傷害。他變得極度焦慮與不開心。他對領導團隊的敬意消失了，也不知道該信任誰。在這場對話之前，領導團隊一直告訴彼得，他做得很好。而瑪雅也覺得很挫敗，仔細回想之後，她覺得不該把領導團隊的意見說出來，使彼得的士氣崩盤，但她該怎麼做，才能提振他的工作動機？

參考SCARF模型，她可以對彼得說︰「實際上，他們對你的表現並不像他們說的那麼滿意。我對這件事也有點在意。」然後，再設法提升五個面向中的一項或多項。因為彼得已經不知道該信任誰了，瑪雅可以從提升共事關係來切入。

「他們是出於善意，也想表達對你的支持，但或許你應該把他們想成是不想和你起衝突的朋友。他們沒有考慮到你的事業發展，但我關心你的未來發展，我是站在你這邊的。我知道你一定能成功。我很重視我們的關係，也希望你能和過去一樣有好表現。我知道你心裡也是這麼想的。請相信我，我對你說的都是真心話。我們一起來想想，看看怎麼提升你的工作表現。」

瑪雅為他指明一條路，讓他知道自己現在的處境，但不會把瑪雅或領導團隊當作敵人。他更加信任瑪雅，認為她會給他建議與支持。此外，瑪雅可以強調她的用心良苦，這樣彼得會更聚焦在她的善意，而不是領導團隊的兩手策略。

書籍介紹
本文摘錄自《我想和你聊一聊：哈佛商業評論高人氣作者告訴你受用一生的6個溝通策略》，天下雜誌出版

作者：泰蕾絲．休斯頓
譯者：廖建容

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