我們想讓你知道的是我經常看到這種情況：當討論即將接近問題的癥結時，有人就會提議「暫時擱置」來逃避處理這個衝突。這時人人都面帶微笑，假裝他們真的會在某個時候重新討論這個問題，使業務恢復正常，但壓制反對意見只會製造衝突債


文：黎安．戴維

衝突債是所有爭議性問題的總和，這些爭議性問題必須解決才能繼續往前推動，但問題卻一直沒有被提出來討論和解決。衝突債可以很簡單：例如不提出回饋意見，好讓你的同事把事情做得更好；它也可以很嚴重：例如持續拖延戰略性決策，使競爭力越來越落後。

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想要了解衝突債的來源，可以用財務負債來比喻。當你用信用卡購買你負擔不起的東西時，你就會有財務上的債務。你想要某個東西，甚至你需要它，但它太昂貴，或者你當時手上沒有現金，於是你用信用卡購買。你合理地認為你會在下次領薪水時立刻付清，但如果你和美國的百分之六十五信用卡持有人一樣，每個月帳單結餘中的負債額越積越多，長期下來你越難擺脫債務。

和財務上的債務一樣，衝突債一開始也是出於天真的想法。出現一個有點棘手的問題，一時難以解決，於是你開始拖延。你對自己保證會在事情比較不忙，或等你頭腦比較冷靜時（例如當豬仔飛上天，或當地獄結冰時）重新審視它。

你拖延時間與空間，但日子一天天過去，仍然沒有自發的具體解決方案。相反的，問題變得更具爭議性，摩擦增加，突然間，你已深陷衝突債。你感到焦慮，試圖逃避這個話題，甚至可能迴避你的同事，以免面對這個問題。（你曾經在辦公室繞遠路，避開一個滿腹牢騷的同事嗎？）

雖然你很高興躲過衝突，但你仍為缺乏進展而感到沮喪，更別提為你在這個僵局中所扮演的角色感到內疚──衝突債會讓你背負沉重的壓力。

逃避問題只是形成衝突債的一個途徑。另一個途徑是逃避反對。在這種情況下，你雖然提出問題，但你排除那些可能與你意見相左或造成緊張氣氛的人，只跟那些已經站在你這一邊的人來往。你只關心討論過程是否和諧、有成效，自欺欺人地以為，如果策略性地取消邀請那些人參加會議，你的解決方案將被快速推動。

假裝異議不存在不會使異議消失。當你的反對者否定你的計畫，或者更糟的是，聽任計畫失敗時，問題將會重新浮現。

還有第三種形成衝突債的方式：避免摩擦。即使你已經在討論棘手的問題，但如果你明顯規避討論中令人不快的部分，仍然可能為你惹來麻煩──當你表明（有意或無意）你們的對談不應該有任何對立時，你已開始形成衝突債。

我經常看到這種情況：當討論即將接近問題的癥結時，有人就會提議「暫時擱置」來逃避處理這個衝突。這時人人都面帶微笑，假裝他們真的會在某個時候重新討論這個問題，使業務恢復正常，但壓制反對意見只會製造衝突債。

這些技巧我都會。我有很長一段時間就是一個避免衝突的人。我會編造各種故事讓自己覺得避免衝突的選擇是正確的。我拖延重要的討論，然後安慰自己日後再討論這個令人不快的話題會更容易。我排斥那些挑戰我的人，合理化地認為我的計畫更勝一籌。

我壓制令人不快的對談，但仍然打勾，假裝我的構想已通過審查。你是否也在逃避你的組織需要你去解決的衝突？如果是的話，你正在為你的組織、你的團隊，以及你自己增添麻煩。

辨識你公司的衝突債

衝突債會以不同的方式造成組織癱瘓。它如何呈現在你的組織中？這裡有幾個可能形成的例子。

優先事項不明確

如果要我猜哪一種常見的衝突債對你的團隊危害最大，我會說是「沒有明確排定優先事項」──這是所有衝突債中最普遍的一種。你的組織可能嘗試進行超越時間或資源許可範圍的事，但沒有人出來指示要繼續做到哪裡，什麼地方要延後，以及在什麼地方終止計畫。

當然沒有！因為做這個決定需要領導者將一項專案、一個部門或一個人與另一個人進行競爭──這可能會引發混亂的衝突。領導者沒有協商討論最重要的事項，只是開列一長串優先待辦事項通告組織內部。上面要求優先辦理，但只是授權執行，最終勢必有個人不得不出面決定先做什麼──而這個人可能是你。

大型零售連鎖店的執行團隊都知道這個痛苦的教訓。領導者發憤圖強，他們的雄心壯志使他們低估了優先順序的重要性。他們持續哄騙自己，以為他們可以（而且必須！）一次完成所有工作。

當來自房地產、金融服務，以及企業社會責任部門的主管都在同一時間想推出專案，並要求出納員在結帳時對顧客執行時，這些主管有責任協商討論，決定哪些措施最重要。但他們卻同時推動三項措施，而且不願意辯論哪一項措施比其他措施更重要。

優先待辦事項之間的衝突不會消失，它只會越陷越深。營運計畫負責人有機會解決這個問題，但他無權片面取消另一個部門的計畫，也不想讓其他人參與他已知道將會是一場敵對的討論。於是，應該由組織高層來解決的部門與部門之間的衝突越演越烈，最後落到出納員身上。

一旦顧客來到收銀機，優先待辦事項就不能再拖延了。現在要靠出納員來決定何者優先。試想這位出納員當時的窘境：房地產團隊希望你向顧客詢問郵遞區號，以便籌劃未來新店的地點；金融服務部門正在推出認同卡，希望你招攬顧客申請；企業社會責任團隊則希望你說服顧客為一項兒童慈善計畫捐款。

你抬頭看著後面四個排隊的顧客，他們的推車上堆著滿滿的商品，正不耐煩地等著結帳；購物的人不安地蠕動，小孩在哭鬧，家長不時看看手錶。你想到商店後面的計分板，上面顯示在你輪班的時間內增加了多少個郵遞區號，多少人申請信用卡，以及增加多少慈善捐款。

你知道如果你同時做這三件事，顧客對購物體驗的評價就會大打折扣。然後，你想到你自己，喔，那肯定會出現在經理的公告板上！你嘗試根據可能的結果來決定優先順序：你盡可能衡量每一個顧客，猜測哪一個請求最有效。慈善捐款會勝過郵遞區號嗎？最好是提出一個請求、兩個請求，還是三個請求？值得冒著讓顧客生氣的風險來取得所有資訊嗎？但這絕不是應該由你來決定的事。

高級主管建立了一個衝突債，這些債務卻由初級員工來償還。決策是做了，卻是交由一個不太了解背景的人來執行，並且希望它們有很好的績效。當領導者不區分優先順序時，他們就會把衝突債層層轉嫁下去。在這個案例中，高級主管建立了債務，而付出代價的人是出納員和顧客。

員工與顧客一直在為避免衝突的高級主管付出代價，但付出代價的還不止他們。研究結果顯示，股東也一樣要付出代價。企管顧問公司ghSmart在一項縱向（長期）研究中發現，企業執行長長期成功的首要預測因素是：即使在不明確的情況下，他們仍然願意更早、更快、更堅定地做決策。

在這項研究中，被形容為「果斷」的人，領導財務高績效企業的可能性高出十二倍。有趣的是，因決策失誤而被公司罷黜的執行長中，沒有做決策而遭公司罷黜的人是做了錯誤決策的人的兩倍。當我知道優柔寡斷的執行長因未能排定優先順序而形成衝突債，最後為此付出代價時，內心著實深有所感。

創新孤島

沒有明確排定優先順序不是扼殺組織的唯一衝突債形式。有時組織需要各部門間激烈的擦撞才能迸發新的火花，但排拒衝突的公司文化會阻止擦撞發生。你不應該害怕激烈的擦撞！不同部門的人提出不同的意見或支持不同的利益關係者是正常現象，如果他們感覺他們的觀點沒有被重視，他們自然會激動、沮喪或憤怒。領導者往往避免跨部門合作以規避這種摩擦。不幸的是，正是這種摩擦才迸發出創新的火花。

在某些情況下，避免這些令人不快的討論只會延緩爭執。我曾經與一個工程團隊合作，他們埋頭苦幹製造一個精巧的小玩意兒。他們知道如果他們獨立在圈外行銷與出售，他們可以做得更快並減少干擾，於是沒有告訴任何人他們在做什麼。

他們不想早一點得到回饋意見，怕會影響他們的工作流程或生產力。他們自以為只是巧妙利用其他部門的時間，事實上他們是試圖避免衝突。他們的方法的確有助於加快他們的腳步，但同時也使他們無法看清他們的概念有瑕疵這個事實。

當這些工程師最後從市場與行銷部門得知不會有人力或預算分配給他們去銷售這項產品時，他們都很不高興。我深信，如果銷售、市場行銷部門人員和這些工程師從一開始就聚集在房間內集思廣益討論，這個出色的點子或許有可能變成一個有用的產品。

當你在一個避免衝突的文化中工作，人人都逃避可以建立成功的創新條件的有利對話時，自然不會有什麼創新或不同的結果出現。當然，自我孤立的部門終會逐漸改善，但集思廣益創造真正突破性東西的機會絕不會出現。你的公司是否也有這種安於舒適與安全的孤立心態在保護你避免衝突，但卻使你無法創新呢？

隱藏的風險

厭惡組織衝突有一個不太明顯但可能付出更高代價的影響，那就是：沒有衝突，幾乎不可能辨識和減輕風險。

在某些情況下，領導者會因為傲慢心態而拒絕徵求不同意見：「我的計畫怎麼可能會有錯誤？」更常見的是，不是因為傲慢，而是迫於現實。團隊後無退路，只能朝著迫在眉睫的最後期限衝刺，天真地（或者不那麼天真地）希望一切都會迎刃而解，沒有時間讓不同的意見來拖延工作的進展。

計畫必須讓那些能用新的眼光審視它們的人看到，但這是大多數對一項計畫投入大量時間與精力的人最不希望的事。一開始時很容易相信宣傳與炒作，商學院的研究案例中就有許多團隊因忽視警訊而走上失敗之路。迴避那些可能顯現計畫缺陷的人和討論，也是一種衝突債。

對可能的批評者隱瞞計畫的動態，在具備風險與法規遵循功能（負責確保組織遵循所有法規並維護組織安全）的組織中經常出現。我曾經與一家大型銀行的跨國財富管理團隊合作，他們負責使北美以外地區的資產管理業務增長百分之兩百，以實現全球投資組合多元化的目標。他們必須做出「針對哪些國家」和「避開哪些國家」的艱難決定。有些國家有誘人的成長潛力，但經濟或政治局勢動盪不安。

風險管理團隊中有深諳這些問題的專家，理應參與討論才對，但相反的，財富主管卻不願意讓風險管理人員參與他們的討論。他們戲稱風險管理主管為「妨礙業務副總」，因為一般來說，對他而言，什麼都不賣是最安全的解決方案。為了避免與風險管理團隊就什麼地區發展業務會比較安全這件事起衝突，財富團隊基本上會說，他們寧可被市場踢屁股也不願被自己組織內的人踢屁股。

無論是什麼形式的衝突債，都會使你的組織付出慘痛的代價。逃避審查過程的壓力測試會使你容易遭遇各種風險。抱持孤立心態會使你的組織缺乏多樣性的創新思想。不明確排定優先順序會使你的資源過度分散，無法發揮影響力。

我並不是說避免衝突普遍都是不好的。湯瑪斯–基爾曼理論的基礎是：每一種衝突模式都有它的時間和地點，在某些情況下，避免問題是合理的。例如，當每個人都過於情緒化，無法進行建設性的討論時，將它延後一段時間是明智的。而在某些情況下，給人方便是最好的辦法，特別是如果這個問題對對方非常重要，對你不是那麼重要時。

當然，在某些情況下，妥協是必然的，但這不表示你應該穿兩隻不同顏色的鞋子出門，而是當真的找不出完全滿足雙方需求的解決辦法時，那麼採取中間立場對每個人都是最好的結果。例如我們的政治家們能多用一點妥協的方式來推動政務，照顧那些需要幫助的人，並且讓我們遠離第三次世界大戰……這是我個人的想法啦。

我並不是建議如果你偶爾故意採取避免、給人方便，或妥協的策略時，你應該擔心。但是當這些策略成為你的預設衝突模式時，你確實需要擔心。因為避免衝突會影響你和你所負責的人員為這個問題有效提出主張的能力。你厭惡衝突是自然的，但如果你容許自己成為避免衝突的人，它就是有害的了。

書籍介紹

本文摘錄自《良性衝突：你今天欠了多少「衝突債」？組織心理學權威教你如何「吵」出團隊互信，提高工作效率，增進人際關》，平安文化出版

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作者：黎安．戴維
譯者：林靜華

在一般人的觀念中，「衝突」已成為一個禁忌詞，我們都害怕成為那個不會閱讀空氣、破壞團結的人，於是總是選擇拖延或逃避問題來避免衝突。但當問題不斷累積擴大，直到你再也無法忽視它時，你已經被「衝突債」壓垮了！

「衝突債」就像是情感上的債務，它會讓你產生焦慮、內疚與不舒服的情緒，甚至造成失眠，也會阻礙你的工作，影響你的人際關係，降低團隊的生產力、競爭力和創新速度。

但要怎樣才能化解「衝突債」呢？本書作者根據多年來與亞馬遜、沃爾瑪、3M等大企業合作的經驗，透過真實的案例和實用的工具，一步步引導我們如何從收集訊息、關注情緒、找出共同信念著手，先建立穩固的信任關係，再進一步改善回饋方式、說出明確期望，建立健康正面的「良性衝突」模式。






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