我們想讓你知道的是如何有效屏除制定公司策略時常見的「曲棍球桿效應」？本書從統計數據、社會學、心理學、行為經濟學和政治學角度，剖析經營策略制定過程中的非理性因子，深刻揭露為什麼多數企業策略表現平庸，且沒能把重點放在行動上。


文：賀睦廷（Martin Hirt）、斯文．斯密特（Sven Smit）、克里斯．布萊德利（Chris Bradley）

我們發現，即使在今天的大資料分析時代，人們依然將曲棍球杆作為策略的標誌（儘管很少能夠真正成功），我們就是要探究這其中的原因。四五十年前人們就已經在討論並就此撰文的許多問題（如「抹花生醬」方法），今天仍然困擾著企業領導人。例如，他們希望將資源重新配置到更有吸引力的增長機會，但卻發現資源就像膠水一樣難以挪動。

閱讀了前幾章後，你可能會同意，就策略而言，我們正處於一個非常不同而且更令人興奮的時代。現在，我們瞭解了策略成功的概率；知道可以如何提高這些概率；我們可以更好地闡述策略，即有效提升成功概率的重大舉措。

但有一個問題依然存在： 關於策略的人性面對重大舉措的阻礙我們已經有了更深入的瞭解，但尚未完整地介紹如何有效地解決這些人性面障礙。我們希望能在這最後一章回答這一懸而未決的問題，也許對大多數人而言這也是最重要的問題： 這些對你完成策略決策流程、領導團隊、制定和執行策略以及實現更好的業績意味著什麼？

我們會堅守承諾，決不拋出新的框架，但仍然希望就如何以務實的方式改變遊戲、説明你克服人性面障礙提供一些見解。我們將提出八大轉變，這是你可以改變策略辦公室現狀的具體指導，也是你在下星期一上午即可開始的務實轉變。

這八大轉變綜合了我們所研究的如何解決策略的人性面的內容（見圖81）。

八大轉變一覽

轉變一： 從年度計畫……到策略決策成為一次探索研究的歷程

如果你問世界各地的企業領導人，大多數策略決策是在哪裡做出的，答案將很少是「策略辦公室或董事會辦公室」。你更可能會聽到這樣的回答：

「計畫會見高管團隊前沖澡的時候」，或者「與大客戶的CEO共進晚餐期間」。我們的一位元東亞客戶經常與三位元風水大師一起打高爾夫，他最重要的商業決策經常是在高爾夫球場上徵求這三位大師的意見後做出的（這並非玩笑）。另一些人也承認，「與其他重要的決策人一起走走」可以幫助他們調整和確定方向，減少焦慮感和對抗情緒。

策略辦公室裡打破了什麼？

與常規計畫週期同樣重要的，可能是確保所有重要的問題都浮出水面，並且預算流程均已明確，而一個常規的標準化週期並不能很好地適應如今商業環境的動態特性。

事實上，在解決重大策略問題的同時，確定一致認可的計畫幾乎是不可能的。你需要確保緊急問題優先於重要問題，並且重大問題不會被忽略。此外，這些複雜的策略問題並不是線性的，還充滿不確定性，與3~5年計畫的線性特徵格格不入。

即使策略辦公室內的情況很完美，真實世界也不會以整潔漂亮的年度遞增模式呈現。事物總在變化，企業和你所處的市場都是如此。潛在的交易不會在董事會年度決策會上出現；它們該出現時才會出現，你需要隨時做好準備。為什麼不至少每週、每月討論一些關鍵的策略問題和業績，將其作為傳統的年度策略計畫工作的補充呢？


策略決策成為一次探索研究的歷程

• 定期舉行策略討論，而不是僅限於年度流程
• 從不同維度跟蹤計畫組合，根據進度更新策略
• 深入洞悉前三年／後三年的滾動計畫——如果你希望跟蹤數字

定期舉行策略討論。假設你將年度流程精簡到了極致——我們幾乎能聽到你和管理層都大大地鬆了一口氣。相反的實際情況是，你經常與團隊進行策略決策的深度溝通，將其作為管理團隊月度會議的一個固定議題。你開始堅持推出最重要策略問題的「實況」清單、重大舉措清單以及執行重大舉措的計畫清單。

你在策略問題的持續交流方面更進了一步。每次舉行團隊會議時，你們會相互快速通報市場和業務動態，然後深入思考相關問題、重大舉措和計畫。你們會考慮這些東西是否依然恰當，是否需要修改抑或中止。每次開會，你們還會深入研究一個或幾個關於機會或重大事項方面的話題。

跟蹤你的計畫組合。策略的發展如同一系列計畫紛紛穿越關卡。

長期性和預期性的理念好比「實物期權」，關鍵是要不斷學習和逐漸精通相關能力。對於3年規模增長方面的計畫，重點是管理資本投資、實現里程碑式的發展並展現良好的用戶接受度。對於短期性及高度熟悉的計畫，你應該主要關注年度財務成果。系列計畫本身也應當是變化發展的，需要隨著時間的推移予以調整，而不是被「束之高閣」。

你的團隊再也不需要編寫150頁厚的檔來作為人性面遊戲和開展策略工作的基礎了。你不需要到一年後才發現預想中的曲棍球杆其實不過是「毛茸背」上的一根毛發。員工將知道他們始終都會承擔責任，因此「堆沙袋」或霸佔資源的可能性會減少。假如他們繼續那樣做，過失將會更快地浮出水面，也更容易被抓住。

那些虛假的曲棍球杆大多會煙消雲散。它們的出現源自五年策略與一年經營計畫之間的脫節，但現在，滾動計畫的出現解決了這一問題。由於你始終掌握現狀以及瞭解為何要採取重大舉措，就會更好地理解成敗的真正原因所在。不會再陷入「成功是由於管理得當」而「失敗歸咎於一次性的外部事件」的誤區。

監督滾動計畫。這種連續性方法的關鍵在於如何通過月度討論形成計畫和預算。你可以繼續按照基礎的年度流程安排工作，但更可能會改為採用滾動的12個月計畫，根據需要隨時更新。你還可以制定一個常備的2~10年計畫，列出當你調整原始工作計畫、工作重點或採取重大舉措方面的事務。每個重大舉措都會導致業務預期軌跡更新。你在不斷地變化調整——如同我們所生活的世界千變萬化一般。

策略決策流程不再墨守成規，可以更適應任何時間點的業務需求。它將成為一個持續性的自查過程： 策略中的假設是否仍然成立，策略是否需要更新，或者是否要因大環境的巨變而制定新的策略。策略決策流程蜿蜒曲折，貫穿於整個企業之中，能幫助我們應對競爭激烈的行業和快速變化的趨勢。

例如，騰訊的策略決策流程就具有極高的適應性，可以快速根據市場變化做出應對。在幾年時間裡，騰訊完成了上百宗收購，不斷根據新的資訊調整、變革和進步。騰訊的總體策略方向是建設自身的平臺和培育平臺上的新元素。但是通過管理團隊的持續對話以及對商業環境變動的回應，其基本的重大舉措已經發生了改變。

轉變二： 從直接「通過」……到切實討論備選方案

大多數計畫討論工作都會在辦公室提出一份方案，通過了就皆大歡喜。這時可能會發生的最令人懊惱的事情是，有人質疑計畫的前提，或者就解決方案提出了不同的選項。當然我們都知道，確實需要這種更深刻的反思來得出真正有效的策略。

我們這麼來看： 真正的策略是就如何取得成功做出難以逆轉的選擇。而計畫則是關於如何進行選擇。然而第一步常常被忽略，儘管我們為計畫貼上「策略」的標籤，試圖讓自己心安。但如果方向跑偏，精准的計畫不過是通向錯誤的未來。

切實討論備選方案

• 圍繞難以逆轉的選擇勾畫策略
• 根據優勢、趨勢和舉措調整願望，給辦公室帶來外部視角
• 比較具有不同風險和投資特徵的切實備選方案
• 持續跟蹤假設，將意外因素納入計畫中，以便隨著學習的不斷深入調整你的選擇
• 使用消除偏見的方法確保決策的品質

構建選擇式的策略決策。如果你的策略決策與圖82類似，將會如何？這將與簡單地簽署另一份計畫完全不同。通過選擇式而非計畫式方案重新構建策略決策的討論，整個情形將會完全不同。

為了建立自己的策略決策座標，首先要確定選擇的主軸線——必須是「難以逆轉」的選擇。將其看作下一批管理團隊必須接受的事情。然後對每個選擇維度提出三五種可能的選項。總體策略選項就是精選這些選項，然後組合而成。辯論和分析都應當重點關注少數最艱難的選擇。

調整策略。如果每份策略檔都是記錄了優勢、趨勢和舉措的分析版本，包含了「概率得分」，描述了沿經濟利潤曲線上升的機會，將會如何？這會不會改變策略決策討論的框架？你不再只是流覽一遍厚厚的檔，最後說一句「好」，取而代之的是，你將看到許多傳統的方法不再奏效。你必須回到原點，重新嘗試。一些切實的備選方案十分必要，可以幫助你做出比過去更重大的舉措。

如果我們僅僅關注得到一個「好」字然後通過，計畫最終可能陷入爭論的漩渦，無法進行可靠的調整。現在，基於我們對策略決策實證經驗的講解，你可以用真實的資料來檢驗策略。明確從外部視角來審視你的願望和重大舉措，有助於克服一些偏見，避免策略辦公室的討論因人性面因素而止步不前。那些150頁厚的檔不過是要讓聽眾分心，最終只能對方案表示「同意」，但你完全可以改變這種情形。

即使在經濟利潤曲線上原地不動也需要極大的努力，而大多數管理團隊和企業領導人並不希望原地不動。他們希望推動自己挑戰極限。問題是，「努力工作」和「挑戰極限」對於如何讓公司沿經濟利潤曲線上移基本上沒有用。

經濟利潤曲線上的移動是相對競爭對手而言的——而競爭對手也在挑戰極限。他們當然會這麼做！我們常常聽到團隊抱怨CEO給他們提出了太多行動計畫。問題是： 哪些重大舉措才是正確的，可以真正讓你在競爭中領先？對這些行動計畫你應當全神貫注，全力投入。請記住，競爭對手那邊的情況與你們一樣，他們也在辦公室討論如何增加市場份額。

20世紀90年代比爾・蓋茨擔任微軟公司CEO時，產品評審會上長達一半的時間都在詢問開發人員聽到了關於競爭產品的什麼消息，理論上其他人可能做什麼來阻礙微軟的計畫。對競爭對手的關注當然幫助比爾・蓋茨取得了成功，這對你也同樣意義重大。

比較備選計畫。你可能在想：「不錯——資料更多了。但那只是又一個引導人們表示同意的遊戲而已，不是嗎？」或許是的。但你可以努力避免這樣的情況，你可以提出幾個風險或收益相當的替代方案供管理層討論，而不是給出一個重大舉措。接下來，促使大家討論應該選擇哪項重大舉措。或者提出具有不同資源需求和風險水準的計畫方案，從而進行真正量化的權衡，而不是被迫做出「要麼全盤接受，要麼一切歸零」的選擇。

持續跟蹤假設。在計畫制定後的短短幾周內，詳細的假設就變得模糊不清，逐漸被淡忘了。預算的偏差得到了十分謹慎的跟蹤，但對於相關假設（如吸收率、市場增長以及通脹率等）並沒有得到同樣仔細的跟蹤。想像一下，如果「假設預算」像財務預算一樣得到仔細跟蹤會如何？

在獲得認可方面，我們喜歡具體的計畫，但隨著真實世界浮出水面，所有不確定性日益彰顯，我們開始憎恨計畫嚴格刻板的一面。我們需要停止貌似知曉未來的計畫，轉而利用你擁有的資訊，決定今天可以完成的事情，在策略中加入明確的觸發點，以便隨著對資訊的深入瞭解做出更好的決策。把策略決策看作一次探索研究的歷程（轉變一），這將讓這一構想成為現實。

消除決策工作中的偏見。據說沃倫・巴菲特手下有兩支團隊，一支紅隊，一支藍隊，有時他甚至還會聘用兩個投資銀行團隊來評估可能的收購機會。一個團隊為正方，另一個為反方。兩個團隊都可獲得成交費，但僅在巴菲特決定哪一方獲勝時才會支付。私募股權投資企業發現，將相反的可能性擺在一起時，超過30%的決策將會變得不同。這十分重要！當然也存在許多其他不錯的消除偏見的方法。我們經常使用的一種叫「預先檢驗法」，也就是假設一個策略（舉例來講）在兩年後未能實現預期目標。隨後，你開始舉行團隊頭腦風暴會議，分析失敗的原因以及本來可以如何避免。這樣可確保許多重大問題提前擺上桌面。

這就是企業領導人的素質可能對公司的發展軌跡產生巨大影響的地方。停下來稍作休整，結束此前那些枯燥乏味、令人麻痹且直接通過的虛假策略討論，給團隊和自己一個真正討論備選方案的機會。

（文未完）

書籍介紹

本文摘錄自《曲棍球桿效應：麥肯錫暢銷官方力作，企業戰勝困境的高勝算策略》，今周刊出版

作者：賀睦廷（Martin Hirt）、斯文．斯密特（Sven Smit）、克里斯．布萊德利（Chris Bradley）

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本書由常駐台灣近24年、服務多家台灣最重要企業，
麥肯錫全球策略與企業併購業務負責人：賀睦廷 領銜，
正宗麥肯錫三大合夥人耗時5年，針對企業經營策略扛鼎之作

取材公司樣本來自麥肯錫官方數據庫，
囊括全球2393家大型企業、59個行業、62個國家及地區，追蹤研究時間長達15年

3大成功面向 × 10大績效槓桿 × 8大轉變指南

破除企業常見的曲棍球桿效應，制定正確有效的成長策略

那些成功的公司，是怎麼成功的？為什麼在麥肯錫顧問眼中，微軟的納德拉是位優秀的執行長，台積電是家優質好公司？

每一家公司，每年都會請各部門主管提出針對明年業績的展望，有可能是希望公司批准新產品、拓展新市場，或者只是爭取更多資源。

然而全球知名企管顧問公司麥肯錫三大合夥人，也是麥肯錫企業策略業務的領導者——賀睦廷、斯文．斯密特和克里斯．布萊德利認為，在這樣的會議裡幾乎人人都能信心滿滿地提出某項策略，卻往往因個人偏見和人際因素，導致難以制定和落實清晰有效的策略目標，他們將這樣的情況稱為：曲棍球桿效應。

三位作者過去十年通力合作，不斷推動策略管理前瞻發展，並致力幫助世界各地企業領導者，拓展市場版圖。

他們發現，由個人行為和人際因素引發的惰性不僅很難應對，還會阻礙企業領導者做正確的事。他們在書中以嚴謹又親和的口吻，以生動插畫搭配資料數據，指出為何對於企業來說「曲棍球桿效應」傷害巨大，以及哪些因素對企業取得超標業績至關重要。

3大成功面向 × 10大績效槓桿 × 8大轉變指南，麥肯錫戰勝困境的高勝算策略

策略講求的是機率而不是確定性，但人人都不愛機率。想要基業長青，企業領導者要做的絕非忽略不確定性，而是找到「神奇」槓桿大舉下注，提高勝算。

如何有效屏除制定公司策略時常見的「曲棍球桿效應」？本書從統計數據、社會學、心理學、行為經濟學和政治學角度，剖析經營策略制定過程中的非理性因子，深刻揭露為什麼多數企業策略表現平庸，且沒能把重點放在行動上。

本書為所有希望突破成長困境與提升業績表現的公司主管、經理人、執行長與企業負責人，勾畫出一條解決策略人性面問題之路徑，協助制定合理且務實的經營策略，幫助企業維持卓越和永保競爭力；同時也指引廣大投資人以一個嶄新角度，透視公司基本面與評估未來獲利前景。





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