我們想讓你知道的是事實上，沃爾瑪的系統主要是經由變異和選擇的演化過程形成，也就是：「繁衍、變異，讓強者生存，弱者滅亡」，而非仰賴任何經濟天才所擬訂的策略規畫。從沃爾頓一九四五年創立第一家店開始，就完全採取這樣的行為模式。

文：詹姆．柯林斯（Jim Collins）、傑瑞．薄樂斯（Jerry I. Porras）

高瞻遠矚公司的變異和選擇

達爾文的偉大洞見、演化論的核心觀念為：物種的演化乃是漫無方向的變異（「隨機的基因突變」）和天擇的過程。透過遺傳變異，某些物種取得了「較高勝算」，其部分成員比較可能適應環境的要求。當環境改變時，最能適應環境的遺傳變異也比較容易「雀屏中選」（換句話說，能適應環境的變異得以保存下來，適應不良的物種則滅亡，這就是達爾文所說的「適者生存」）。經過「天擇」而存活下來的生物其遺傳變異在基因庫中有較強的代表性，而物種也將朝那個方向演化。套句達爾文的話：「繁衍、變異，讓強者生存，弱者滅亡。」

現在，如果我們把某家公司（假設是美國運通）比擬為物種。早在二十世紀初，美國運通就發現傳統貨運生意已陷入困境。美國政府的管制壓抑了美國運通獨占性的費率結構，一九一三年美國郵政局推出包裹寄送服務，更與美國運通形成競爭局面，美國運通的利潤下降了五○％，然後美國政府又在一九一八年，將所有貨運快捷事業收歸國有，整個產業為之天崩地裂。

在核心事業落入政府手中之後，大多數貨運公司從此銷聲匿跡，但對美國運通而言，由於他們在金融服務和旅遊服務所做的新嘗試已通過考驗，證明是有利的「變異」，因此美國運通後來就「選擇」金融與旅遊服務為新的發展方向，走出（如今已遭淘汰出局的）傳統事業，為未來的繁榮奠下基礎。

我們喜歡把演化過程形容為「分枝和剪枝」。概念很簡單：如果你把這棵樹種得枝繁葉茂（變異），同時又能睿智地修剪掉枯木（選擇），那麼就很可能培養出許多健康的分枝，在不斷變動的環境中依然能蓬勃發展。

直到今天，嬌生公司仍然刻意提倡分枝和剪枝的做法。他們嘗試許多新事物，保留行得通的部分，迅速放棄行不通的計畫，並且營造高度分權的環境，鼓勵個人積極進取，容許員工實驗自己的新構想，藉此激發變異。同時，嬌生公司又設定嚴格的篩選標準。唯有確實有利可圖而又符合嬌生核心理念的新嘗試，才能成為嬌生事業領域的一部分。

小強生經常把一句話掛在嘴邊：「失敗是我們最重要的產品。」他明白公司必須接受一個事實——實驗失敗乃是演化過程的一部分。事實上，嬌生歷史上不乏因為實驗失敗而忍痛割捨（剪枝）的著名案例，包括嘗試生產可樂興奮劑（以雪莉酒和可樂果萃取精製而成），以及為兒童設計的彩色石膏（當純食用染料把床單弄得五彩繽紛、醫院洗衣房一團混亂時，這個產品很快就遭淘汰出局）。年代較近的失敗案例則包括在心臟瓣膜、洗腎設備，以及異布洛芬止痛藥（ibuprofen）方面的嘗試。對嬌生公司而言，為了培養出枝繁葉茂、符合核心理念的健康樹木，就必須付出失敗的代價。

雖然一路遭遇這麼多挫敗，嬌生公司在一百零七年的歷史中，卻從來不曾留下任何虧損紀錄。由於嬌生耀眼的財務績效，在外人眼中，嬌生的發展歷程彷彿由隱身幕後的策略天才精心策畫，但事實上，嬌生歷史中充斥著意外發展出來的有利結果，以及錯誤的嘗試和經常的失敗。套用嬌生執行長拉森（Ralph Larsen）在一九九二年說的話作為總結：「成長是賭徒的遊戲。」

同樣的，我們也應該從演化的觀點，而非創造論的觀點，來看沃爾瑪在一九七○和一九八○年代締造的驚人成就。事實上，個體經濟學教科書和MBA策略規畫課程針對沃爾瑪的成功所做的分析，總是令沃爾瑪人覺得好笑。正如同吉姆．沃爾頓（Jim Walton）所說：

每次看到有些作家把家父（山姆．沃爾頓）說成偉大的策略家，能憑直覺擬訂複雜的計畫，並且精確地執行計畫，我們全都竊笑不已。家父只是不斷在變中求勝，沒有什麼決策是神聖不可侵犯的。

的確，大多數的公司策略課程中傳授的工具都完全無法解釋沃爾瑪究竟如何發展出他們的策略競爭優勢——沃爾瑪最初如何建立起這麼「出色」的系統。事實上，沃爾瑪的系統主要是經由變異和選擇的演化過程形成，也就是：「繁衍、變異，讓強者生存，弱者滅亡」，而非仰賴任何經濟天才所擬訂的策略規畫。從沃爾頓一九四五年創立第一家店開始，就完全採取這樣的行為模式。

表面上看起來，沃爾瑪似乎很有先見之明，就好像創造論者以為自然界的物種乃是精心設計下的產物，但其實正如沃爾瑪一位高階主管所說：「我們的信條是：『先做，然後修正，再嘗試。』如果你嘗試了某件事以後，結果行得通，那麼就繼續做下去；如果行不通，你就修正它，或嘗試別的事情。」

舉例來說，沃爾瑪著名的「迎賓人員」，並非什麼偉大的計畫或策略。當時路易斯安那州克羅里市（Crowley）的沃爾瑪店長對顧客順手牽羊的劣行感到很頭痛，於是他嘗試了一個新做法：請一位年紀較長、親切和善的紳士站在門口，向進出沃爾瑪的顧客致意：「嗨！你好嗎？歡迎，歡迎！如果您對本店有任何問題，請隨時告訴我。」因此誠實的顧客會覺得賓至如歸，但另一方面，卻對可能順手牽羊的顧客發出清楚的訊息：如果他們試圖偷竊商品並攜出店外，有人可是會盯著他們的。

在這位店長嘗試這種做法之前，沒有任何沃爾瑪人（包括山姆．沃爾頓在內）曾經想過要這樣做，不過這個奇怪的實驗居然奏效了，而且後來還推廣到所有分店，成為標準做法，而且變成沃爾瑪的一大競爭優勢。

以沃爾瑪為例，我們可以把本章開頭引用的達爾文的話改成：

不要將適應良好的高瞻遠矚公司視為有先見之明和策略規畫的結果，而是由許多基本步驟帶來的小小影響累積的成果，也就是多方嘗試，把握機會，保留行得通的做法（但要符合核心理念），修正或捨棄行不通的做法。

當然我們必須很小心，不要把生物演化過程完全套用在企業身上。我們並不認為高瞻遠矚公司的一切適應和進步都完全來自於漫無方向的演化過程。當然，將企業完全比擬為物種也是不正確的。首先，企業確實有能力設定目標和規畫策略，而且我們所研究的高瞻遠矚公司的確都設定了目標和擬訂了計畫——沃爾瑪在發展歷程中，也同時追求膽大包天的目標和演化式的進步。


他們運用膽大包天的目標來界定需要攀登的高山，以演化過程開創攀上高峰的途徑。奇異公司的威爾許也同樣抱持這種目標與演化並重的弔詭觀念，提區（Noel Tichy）和薛曼（Stratford Sherman）在《奇異傳奇》（Control Your Own Destiny or Someone Else Will）中稱這種管理觀念為「有計畫的投機主義」：

威爾許並非依照詳細的……策略規畫來經營事業，他認為只需要設定幾個清晰的最高目標，員工就能自由抓住他們認為能達成目標的任何機會……他是在讀完十九世紀普魯士名將毛奇（Johannes von Moltke）的論述後，腦中浮現這套清晰的「有計畫的投機主義」。毛奇深受著名軍事理論家克勞塞維茲（Karl von Clausewitz）的影響，認為詳細的計畫通常會失敗，因為環境必然會改變。

其次，人類組織中的變異和選擇過程與自然界純達爾文式的演化過程不同。在達爾文理論中，物種的「選擇」乃是「天擇」，是一種完全無意識的選擇過程，最能適應環境的變異得以保存下來，最弱的變異則遭淘汰。換句話說，自然界的物種並非有意識地選擇某種變異，而是由環境來做選擇，但人類組織能有意識的選擇。而且自然界的演化除了讓物種得以生存以外，別無其他目標，也缺乏理念，但高瞻遠矚公司則刻意激發演化式的進步，以朝向符合核心理念的理想目標邁進，我們稱之為「有目的的演化」。

當然，所有公司或多或少都經過演化而來，無論是否經過刻意刺激，都會發生演化的過程。無論對個人、對組織或對整個經濟體系而言，現實世界中都充斥著各種影響生命發展軌跡的偶發事件，然而很重要的是，高瞻遠矚公司會更積極地促成演化的力量，因此本章的重點為：

如果充分理解並刻意激發演化過程，演化過程或許能成為刺激進步的有利機制，高瞻遠矚公司在這方面的著力更深，遠甚於對照公司。

當然，有目的的演化並非高瞻遠矚公司刺激進步的唯一方式，也並非所有的高瞻遠矚公司都廣泛運用這種方式。有些公司例如波音、IBM和迪士尼，比較仰賴膽大包天的目標所刺激的進步（畢竟很難以漸進方式建造出波音七四七客機）。其他公司，例如默克藥廠、諾斯壯、菲利普莫里斯等，則比較依賴持續的改善，我們在後面章節會詳細討論。儘管如此，無論這些公司採取哪一種做法，在十八個對照組中，有十五個高瞻遠矚公司在運用演化力量上，著力比對照公司深。

書籍介紹

本文摘錄自《基業長青：高瞻遠矚企業的永續之道（暢銷新裝版）》，遠流出版

作者：詹姆．柯林斯（Jim Collins）、傑瑞．薄樂斯（Jerry I. Porras）

譯者：齊若蘭

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