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若是主管率先帶領大家，從一些微小事物開始表達感激，進而影響周圍其他人，只要對彼此表達感激的人數越多，到最後，這種自我中心的員工便會變得突兀，久而久之，就會回過頭檢討自己的態度。

文：森泰造（Taizo Mori）

任何人都討厭罵人或捱罵，這個時候，試試以「訓斥」取代「發怒」。要讓部屬動起來，檢討與反省是必要的歷程。而當成員違規犯錯時，我認為給予訓斥是可行的方式。這是為了讓成員理解工作中的行為準則、斟酌自己的行動。

相較於訓斥，若主管純粹是因為成員的所作所為而生氣、引發理智斷線，並開始對部屬連珠炮似地說教，這就是發怒，而非訓斥。在職場上，訓斥與發怒很容易被混淆，某些主管老是無法取得部屬的信任，其實原因就出在這裡。

一味動怒，只會害得團隊分崩離析

我年輕時，也曾發生過好幾次類似情形。當時我因為經常對部屬動怒，害得自己陷入管理困境。當然，這與我自己的個性有關，我是個急性子的人，希望問題能馬上解決、任務立即執行，因此一看到部屬未能按照我的指令去做，我就會不顧一切地向對方發飆。日子一久，我漸漸失去人心，團隊成員持續離我遠去，可說是一段黑歷史。

實際上，若想遏止不當行為，動怒的確有效。換句話說，就某種程度上而言，動怒可減少不當行為的頻率。然而，這純粹是人們害怕被你怒吼、只想逃避痛苦而產生的動物性本能反應罷了。

因此，主管若想靠著動怒增進部屬工作表現，成功的機率可說是零。部屬反倒會因為恐懼而產生壓力，工作表現更加惡化；主管又因為部屬工作表現不佳，變得更生氣，部屬的壓力亦會與日俱增，如此一來就成了惡性循環。團隊分崩離析、人心漸遠、一個接一個地求去，也是意料之中的事。

簡而言之。動怒是因為眼前的對象，做出了不符合自我期待的行為，對其產生的瞬間情感。相較於此，訓斥則是堅定自我立場與目的性、指示部屬應遵守哪些行為基準行動，並促進其思考。

主管為了挖掘部屬的能力，必須讓他們發揮自主性。而為了達到這樣的目的，你得積極培養部屬的思考習慣與行為習慣。然而，不論是思考或行動，若是沒有一定的準則，人們便很難妥善發揮並執行。而當部屬的行為偏離軌道時，除了訓斥之外，別忘記你還有「讚美」這項工具。若能將訓斥與前文提及的讚美搭配使用，對於團隊能力的提升，將有非常驚人的效果。

確立信賞必罰原則，部屬自然理解何謂「高品質行動」

讚美的時機點是當部屬達成目標、甚至超越原先的預期；訓斥則用於相反的場合，例如部屬未能達到一開始設定的目標時，就可使用訓斥這項工具。當然，訓斥的標準與讚美相同，你必須對事不對人，重點不在於員工本身或個性，而是依據其行為做出賞罰。

在經常使用訓斥和讚美的團隊裡，部屬會更容易理解什麼才是能讓他們得到誇讚、避免受罰的「高品質行動」。反之，不熟悉訓斥和讚美這兩項工具的團隊，其成員就只能利用個人經驗法則，來判斷什麼才是行動基準。

如此一來，對於行為的對錯與否，每位成員都有自己的看法，判斷基準也會因人而異。若此時有新的成員加入，單單只是對標準感到困惑，倒還算小事，但若新人找不到自己在團隊中的定位，很有可能因此無法對團隊產生歸屬感。

再者，由於成員之間無法互相理解，彼此的信賴關係將變得薄弱，新人無法獲得他人認同、也無從得到前輩的指導；他將不知道自己是為了什麼目的進入公司（喪失初衷），自然也待不了多久，甚至萌生辭意。

儘管社會風氣逐漸改變，許多自我意識強烈的年輕人不習慣被訓斥，但若是少了訓斥與讚美，將會導致更巨大的損失。正因如此，主管必須明確告知團隊成員「信賞必罰」的標準，並徹底執行。

儘管訓斥與讚美能協助團隊成長，但就我的觀察，我必須遺憾地說，對於部屬漠不關心的主管，其實不在少數。各位不必因此就對職場失望，因為向我諮詢、尋求建議的人，同樣出乎意料地多。最近才剛晉升為資訊公司管理職的F先生，就是其中一個例子。

這位F先生稱得上是年輕有為，學歷好且見識廣，做事又很有效率，亦曾獲頒年度最佳員工，很快就成為公司裡的新科主管。但自從他晉升管理職後，對於部屬做過什麼，完全沒看在眼裡。最一開始，他連該如何向部屬下達指令都不清楚，更別說是訓斥或讚美了。

「比起和部屬溝通這麼多麻煩事，我自己一個人就可以做完這些工作，還能更快達到公司的要求，不是反而比較輕鬆嗎？」F先生如是說。的確，主管經常被公司交辦不得不做的苦差事，與其與團隊經歷一連串磨合才能合作順暢，憑藉自身能力就能把任務完成，在日復一日的繁忙業務之下，的確是比較省事的做法。F先生畢竟擁有優秀才幹，難免會產生這樣的念頭。

但倘若主管一直抱持這樣的想法，未來也只會將工作視為個人（而非整個團隊）非做不可的任務。不僅心態沒能提升至管理階層，自身無法成長不說，由你帶領的團隊也不可能同心協力完成大案子。

在這個情況下，我派給F先生的第一項功課，便是提供部屬中性回饋。

不著痕跡地觀察並給予回饋，使你更有人味

提供部屬中性回饋是件相當簡單的事，遠比前述的讚美、訓斥還要基本，你只需要每天不著痕跡地觀察部屬，並說出你發現的事情即可。例如，部屬是否準時上班、天氣轉涼了，提醒他們要注意保暖、雨天通勤時要多注意安全，諸如此類，只要將你所看見的日常事物，原原本本地說出來就可以了。

而在你觀察部屬的同時，便能很自然地看見對方的行為，連帶地也會讓自己的「人味」變得更加濃厚。說得極端一點，你原本只把部屬視為工具，如同辦公桌上的電腦，如今因為這項回饋行為，而認真地將部屬視為「與自己相同的血肉之軀」，彼此之間的距離也會開始拉近。這就是活化團體內部溝通氛圍的起點。在這之後的一段時間，F先生持續觀察部屬，並給予中性回饋，也開始感受到身為主管的自我價值。由此可知，這個做法即使是不擅長溝通的人也辦得到。

接著，用感謝之心拉近與部屬的距離

而在給予中性回饋之後，我會接著請主管們嘗試「感謝」，這同樣也是「讚美」及「訓斥」的前導練習。在以人為本的前提下，先試著從「感謝」開始做看起，可能會更簡單一點。例如，當你看到比自己更早到公司上班的部屬，以往只有一聲「早安」就結束對話。然而，他們是從一早開始，就為了達成團隊目標用心做好準備，並比身為主管的你還要早進公司。主管若對此完全無動於衷，沒有任何感謝之意，其實就是一種隱形的人才抹殺。部屬只會認為你把他的認真視為理所當然。

時常表達感謝能讓你變得虛懷若谷。當部屬向你道早安，你可以朗聲回應：「早安，今天也謝謝你這麼早來。」如果時間地點不允許，無法逐一感謝，你也可以在全體會議的一開始，針對團隊同仁的付出表達謝意，將自己最真誠的感謝心意，確實傳達給所有人。主管主動表達謝意，能讓全體團隊有好心情。此外，感謝也比令人難為情的讚美來得更容易實踐，而在你主動表達感謝之後，員工的工作動機也會跟著提升。

當有越來越多的部屬了解到你的感謝，知道公司對於員工的奉獻，是抱持著感激的態度，說不定連原本表現不佳的員工，也會跟著改變態度。

在此額外補充，讚美有一定的程序與判斷標準，但表達謝意則完全源自於內心的自然反應，可自由發揮。不論再怎麼細微的事情，你都可以說聲謝謝。諸如部屬順手幫你拿了列印的文件過來、在走廊相會時，部屬主動讓道給你先行通過等。

主管帶頭經常向同仁表達謝意並養成習慣，某天你就會突然發現，不知從何時開始，即使是一點點小事，所有的部屬都會懷抱著感謝之情。到最後，整個團隊成員就會彼此關心，並產生強烈的信賴關係；更由於彼此互相照應，團隊所追求的目標也會更快達成。

怠惰鬆懈、容易放棄、工作態度隨便的人，絕對不會思考一再重複這些行為，最後會給團隊帶來任何不良影響。對於那些人來說，即使周遭的人幫助了他，他也只認為理所當然，完全沒有意識到他獲得了天大的恩惠。當這種情況不斷持續且未獲改善，團隊將會陷入可怕的氛圍中，這在現代職場中屢見不鮮。

若是主管率先帶領大家，從一些微小事物開始表達感激，進而影響周圍其他人，只要對彼此表達感激的人數越多，到最後，這種自我中心的員工便會變得突兀，久而久之，就會回過頭檢討自己的態度。

換句話說，主管只要藉由表達謝意，就能發現團隊中的害群之馬，並使之改過向善，實在相當划算。我非常推薦主管們，從現在開始培養感謝的好習慣。

書籍介紹

本文摘錄自《什麼都不教的主管才厲害：讓部屬自動自發、你再也不用自己來的43個管理鐵則》，方舟文化出版

作者：森泰造（Taizo Mori）

譯者：陳畊利


上市三日，即空降日本亞馬遜書店「經營理論」第一名！

「我也不想當主管，但轉眼就30歲了，不往上爬好像也沒辦法。」

「部屬根本是外星人吧？每次都要從頭教、怎麼講都講不聽，是在哈囉？」

「我是空降主管，底下的人一個比一個還會擺老，到底怎麼帶？」

不想當主管，但又不想一輩子被人管……怎麼辦？

根據行政院主計總處統計，全臺灣約有800萬人是受薪階級，

而這些拿人薪水過日子的人，總有一天得面臨接任管理職的挑戰。

換句話說，除非你自立門戶，否則要嘛「被升官」，要嘛「被淘汰」。

而已經當主管的人，更逃不開上壓下打的窘境，沒日沒夜地熬著。

不論你是「不想當主管」，或是「已經當主管」，

相信都有同樣的心聲：當主管，真難！

本書作者森泰造是前日本肯德基人才育成顧問，

曾讓一年虧損超過1000萬日圓的店鋪轉虧為盈；

由他帶領過的每一間分店，全都成功逆轉敗局、創造獲利。

更曾在流動率極高的餐飲業界，創下兩年內0％離職率的驚人紀錄。

迄今已成功拯救1500多家企業、指導5000名以上中階主管。

本書特色

最厲害的主管，都是「什麼都不教的主管」——無招勝有招，才厲害！

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