我和公司其他主管的職責，就是教導替我們工作的人區分中心點與非中心點，以及隨時不忘把東西擺在正確位置。我明確告知主管們：對於桌面上每樣東西的位置，我毫不含糊。我預期外來力量會一直試圖改變桌上的擺設，而我一定會讓一切歸位。各位也應該這麼做！

這是「一貫」的部分；我絕不會以否定各位尊嚴的方式，把鹽罐再放回中央，這是「溫和」的部分。然而標準就是標準，優越的表現是我們的最高標準，所以我會不斷觀察每張桌面，把所有動過的鹽罐擺回去。這便是壓力。

任何企業老闆都有責任明確指出——公司的核心價值。

一貫溫和的壓力，是我個人偏愛的領導、指引和輔導技巧。任何企業的老闆都有責任明確指出公司的核心價值，在改進企業表現、精益求精的過程中，核心價值如同引導我們前進的河堤。少掉河堤會形成缺口和濁流，造成航行不易，我要的是流速快而清澈的溪流。河堤不見得會妨礙創造力，我會在河堤兩邊留下充裕空間，以便表達個人意見和自我風格。

所有企業都需要核心策略，才能做到我所謂的「持續改進中」。對我們而言，那就是一貫、溫和的壓力。唯有一貫、溫和、壓力三部分同時運作，才可推動公司向前邁進。少掉任何一個，都會使管理效力大打折扣。如果你一直很溫和，未在必要時施加壓力，你的事業將不會獲得成長或改善；團隊也會缺乏追求卓越的動力和熱情。如果你溫和地施加壓力，卻沒有保持一貫性，你的員工和顧客將得到錯雜的訊息，認為一切取決於當天狀況；並可能不會相信卓越對你來說真的很重要。如果你持續施加不溫和的壓力，員工們可能因此精疲力盡而辭職，進而難以吸引優秀的員工。

領導者必須辨別哪些是他天生的強項，以及必要時必須補足哪些先天不足之處。比方多年來，我從經驗中得知，一貫及溫和是我天生具有的直覺，所以我必須著重於訓練自己，對壓力處之泰然。

總結起來，最成功的企業並非能夠去除最多的問題，而是最擅於發揮想像力，找出解決問題的方法；經得起考驗的解決方法，需要給團隊成員發聲的機會，並且讓做決策者負起責任。這種廣納百川式領導法絕對是種藝術，會比獨斷式領導花費更多時間，並需要對話、妥協和願意分享權力。

建立解決問題的共識有兩個關鍵，即輔導與溝通。輔導是有尊嚴的糾正，幫助員工精進技能，示範如何把工作做好，以及真心希望讓員工潛能發揮到極致。溝通是一切商業優勢與弱點的根源。無論餐廳、法律事務所、大學或大企業，每當出了問題，員工怨聲載道，十次有九次的怨言都很合理：「我們需要加強溝通。」

我承認自己有好多年搞不太清楚這句話的意思。叫我站在一群人面前講話不成問題，所以我以為自己頗善於溝通，後來才領悟到溝通的情境與內容同樣重要，這就是為什麼上菜前要先把餐桌擺好。明白誰需要知道什麼，應該在什麼時候、基於什麼理由知道這些，然後用完全可理解的方式呈現這些資訊，才是高明領導的必要條件。

此外，事先未獲得預警，會使員工對某個突如其來的決定感到憤怒和受傷。員工若抱怨溝通不良，其實是在說：「你沒有預先告知我會做這樣的決定。等我知道時，那個決定已經影響到我，我卻一點心理準備也沒有。」員工通常會願意順勢而為，前提是事先讓他們知道，你何時會丟多大的石塊過來，以及你當初決定丟石頭的用意何在。

進行改革時，唯有令員工相信，這對他們是好的，而不是要拿他們開刀，才能成功。其間沒有什麼模糊空間，良好的溝通永遠是優質款待的要素。

二○○四年秋，我應邀上電視節目《今日秀》，與科羅拉多州專精香腸的美食家米勒（Terry Miller）一起談熱狗配葡萄酒的話題。每當我要上電視時，按本性是不太會通知別人。

不過那天我沒有事先預告，等於丟了石塊，卻未對即將產生的大浪效應預先發出警示。

七分鐘的節目片段播出後，當天Shake Shack的生意暴增，員工卻對遭到什麼襲擊、原因為何，以及該如何準備應戰毫無概念。結果原本應是公關勝利的美事，變成一場災難。廚師的速度跟不上對臘腸突如其來的需求，客人訂好餐後要等很久，而且東西很快就賣完了。凡是靠創意源源不絕而興盛的公司，都需要相對暢通的溝通。一流創意是「專為」人們而生，劣等構想則是為「交差了事」而做。我的員工若事先知道老闆要上節目，可能就會多找來一個廚師，多備些產品，我們就可以多賣很多臘腸，多得很多樂趣。

每半個月我會為全體新主管上課，他們多半才剛接下當上司的重任不久。上課時，我會強調他們的新工作跟以前多麼迥然不同。以往擔任「第一線」員工（廚師、侍者、接待員）時，他們的優先考量是如何為客人完成雙贏的交易。做主管後，他們的主要職責是協助屬下成功。我敦促他們善用本身職位，對團隊產生最大的正面影響。

稱職的主管透過實際作為和體現的精神，可以製造乘數效應，大大增益公司的優異表現；不稱職的主管則會導致恰好相反的後果。首次做主管的人剛走馬上任，通常會出現以下三種情況：

• 嘴上彷彿裝了隱形擴音機。現在所說的每句話，聽得到的人都比過去多二十倍。
• 其他員工則獲得一副望遠鏡。時時刻刻瞄準新主管，保證主管的所做所為都有更多人盯著看。
• 新主管會收到「一把火」的禮物。它代表了一種權力，必須恰當、一貫而負責任地加以運用。

隱形「擴音機」的比喻是要讓主管明白，我們多麼重視從他們口中說出的話，因此務必讓人人都聽得到。「望遠鏡」是要表達我們預期每個員工以及顧客，都能在他們身上看到反映餐廳價值觀和目標的具體表現。擴音機與望遠鏡帶給主管重責大任，他們的一言一行不可輕怠，人人聽得到、看得見，也會仔細檢驗。假設公司是部影印機，主管便是我們想要複印的文件。對於要把哪些文件放進影印機裡，我們是非常慎重的。

至於那「一把火」，則是管理階層施行一貫溫和壓力的最重要元素。早年我剛入行時，做老闆的經驗不足，所以對我而言，討人歡心遠比受到尊敬更重要許多。我放棄自己的那把火，結果犧牲的是整體的優異表現。主管犯的最嚴重錯誤就是疏於設定高標準，並要求他人負起該負的責任，這將使員工失去學習和精進的機會。員工並不想聽到：「我不讓你學習、不讓你進步，可是日子會更好過。」

我深信已故管理學大師羅伯．格林里夫（Robert Greenleaf）提倡的「僕人領導」（servant leadership）哲學。他認為，組織效能最高的時候就是當領導人鼓勵合作、信任、前瞻、傾聽與授權的時候。在任何階層式組織裡，最高階主管顯然掌握最大的權力。一旦把傳統組織圖倒過來，成為一個V字，老闆在最底下時，就會有好事發生。我的工作變成服務和支援「高」我一層的人，使那些人得以服務和支援再「高」一層的人，以此類推。

顛倒傳統組織圖，成為V字，老闆在最底下時，就會有好事發生。

如此一來，最後一層的廚師、侍者、訂位員、衣帽員和洗碗工，便能居於為顧客服務的最佳位置。均衡地結合著不容妥協的標準，與帶給員工信心的保證，可以傳達明確一致的訊息給團隊：「我信任各位，希望你們得勝的意願跟我希望自己得勝一樣地強烈。」唯有不斷鼓舞成員求取進步，並相信他們辦得到，組織才能長保活力。

一九八五年，我第一次創業時，便決心不公開展示權力。我想自己可以不使用「那把火」，成為一個企業主和經理人。多年來，我徹底錯了—待員工如友而不領導他們。所以，現在我會告訴新的經理人：「火就是力量。盡責、適當及一貫地使用它，你將成為團隊有史以來最偉大的領導者。」不要害怕領導和教導，它就如同烹調，火可以增加熱能，闡明和提煉出有助事業成功的想法。

大多數管理問題，都起於不負責、不恰當、不一貫地施放這把火。學習需要時間，但在主管們了解有哪些放火法可用和必須使用之前，他們自己無法充分發揮潛能，也不能協助員工達到最大潛能。主管的火可以像火炬，是一道有指引和教導作用、能帶領部屬前進的光芒。

主管可以用這把火提供溫暖及同理心，讓員工放心，也可以像營火用來與員工建立情感，啟發他們，協助他們成長。這把火也可以用來振奮士氣，帶動進取心，建立團隊精神，使大家團結一致，追求共同目標。

主管必須是魔法師，「放火」的方式應是激勵動機的泉源，促使屬下仿效而有所成長。主管亦需學習運用肺腑之火，為自己添加對本行的熱情。領導者如果欠缺熱情，誰會願意追隨他呢？

在訓練及培養主管的同時，清楚明確地告訴他們完整一貫的管理模式，是公司成敗的關鍵。快速成長中的公司尤其要注意這點。我愈來愈相信，不論任何團隊都渴望有掌握權力的人，持續指引他們努力的方向，評斷他們做得是好是壞，教導他們如何把工作做得更好。唯一的要求是，全體一律適用相同的規則。

本文摘錄自《我在世上最困難的行業中，打造事業：美國傳奇餐飲大亨翻轉商業模式、影響全球的款待藝術》

作者：丹尼．梅爾（Danny Meyer）
譯者：顧淑馨



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