對於擔任領導者有一些相互矛盾的感受，這沒關係。興奮中帶著緊張。信心攙雜著恐懼。肯定伴隨懷疑。自滿加上憤怒。這不是非此即彼，而是既此又彼。找出與領導一職同時相生的所有情緒，研究這些情緒的各種樣貌，學會在適當時機釋出適當情緒，這樣的領導者就是領導贏家。那些試圖讓自己相信，應付各種情緒（自我的及他人的情緒）並非其職責之一的領導者，是在欺騙自己。

因此，你對擔任領導者有何感受？跟第一個問題一樣的是，你對這個問題的答案將隨著時間和經驗而變。在這個問題上，心隨境轉，你這一分鐘的答案可能與下一分鐘的答案相異。這不是什麼大問題。領導的最大挑戰之一就是：了解到你在特定時間的感受影響你的行為。如未定期且真誠檢驗自己對領導一職的感受，你將欺騙自己及部屬。

3.你希望人家怎麼懷念你？

女兒米里亞姆去威斯康辛州密爾瓦基（Milwaukee）上大學時，曾在烘焙商店「凡恩糕餅點心店」（Vann’s Pastry Shop）打工，這家店素以其特製蛋糕、丹麥奶酥和麵包聞名。店老闆凡恩先生過世時，刊在《密爾瓦基哨兵報》（Milwaukee Journal Sentinel）上的訃聞是這樣起頭的：「把凡恩（Bob Vann）稱為是糕餅烘焙家，就像稱建築巨擘萊特（Frank Lloyd Wright）為建築師。」當你辭世，有人準備提筆或打字記錄你這位領導者，你希望他們寫什麼？

一旦你停止學習，停止聆聽，停止觀察，也不問問題，那新問題將層出不窮，還不如死去算了。——美國作家史密斯（Lillian Smith）

有一派說法說，凡事都應該從結局開始設想。訃聞絕對是終點，我絕非暗示說，為了要回答這個問題，你得記得人生終點。但何妨自問：「當我轉任其他職務時，我希望我的團隊如何評價我這個領導者？我希望他們懷念我哪一點？」

請列出一張清單，說明你推崇的領導者特質。這種特質的組合無窮無盡。可以是同情悲憫的偉大聆聽者；可以是創意十足、處世公正之人；也可以是積極熱情而知識淵博的人。至少指出十五項特質後，請凸顯其中五項。這五項就是你希望部屬用來描述你的特質嗎？請繼續擬這張清單，直到你確信找出了你心目中自認是你領導風格中的五項基本特質。

現在，想想你上週的領導行動。你是否在大多數時間中專注於這些行為？如果上週是你擔任團隊領導者的最後一週，你的團隊成員如何描述你最後那幾天的領導表現？光是指出、思索或甚至談論那些你希望他人懷念的特質還不夠。重要的是你的作為，到頭來這種作為才算數。

凡恩是個糕餅烘焙家，但他絕不只是個糕餅烘焙家而已。我和米里亞姆看過凡恩的訃聞後，我問米里亞姆，妳懷念凡恩先生哪一點？她說，凡恩教她，要製作出一貫優良的產品，須得訓練有素、守紀律，團隊合作其實可以很有趣，還有，找出自己擅長的領域是人生及工作上至關重要之事。對於所有領導者而言，這是凡恩留下來的珍貴遺產。

4.你快樂嗎？

讓我一開始就承認吧——這是我的偏見。我認為骨子裡不快樂的人會是差勁的領導者。如果我們是在對話，這種陳述可能造成你一時語塞。我可能從你的眼中看到你的反應，而我為了強調看法，將把這句話再說一次。因此讓我重複一次。我認為骨子裡不快樂的人會是差勁的領導者。

在這個充滿嘲諷的時代，「快樂」這種人類處世方式的重要性，已然淪喪或受到忽略。幼兒會因其快樂而受人豔羨，但他們的快樂是來自對這世界殘酷現實的無知。我們會說：「快樂對他們來說很容易。」「他們在人世間無憂無慮。噢，真希望再像那樣一次。我知道得太多，無法永遠快樂。」我願意承認上述這種論點有幾分真實性。有時天真無知較容易讓人快樂，但快樂並非來自無知。你不必非得無知才能快樂。許多人似乎忽略了：快樂就跟無知很像，不是一種生活型態，而是一種選擇。如果你無知，你可以選擇讓自己聰明一點。如果你不快樂，你可以選擇讓自己變得快樂一點。選擇快樂並不表示你排除了所有憂慮和麻煩。快樂只表示你了解一件事的好壞所有面向，而且無論如何都選擇快樂。

你可能會問，這跟領導有什麼關係？我認為，息息相關。快樂是來自樂觀，樂觀潛藏在「問題總會解決」、「邪不勝正」、「喜悅是每個人與生俱來的權利」之類信念的肌理中。少了這種基本上積極正面的信念系統，領導就會成空。如果你自己並非真正相信成功是可能的，就無法激勵他人再試一次。如果你自己都不認為逆境終將過去，就無法安撫逆境中之人。如果你在不確定的未來中並無信心，就無法領導他人。

因此，你快樂嗎？如果你的答案是不快樂，別擔心。當你再次自問這個問題時，可以選擇不一樣的答案，然後著手努力，履行你的答案。你周遭的人將很高興你再度審視這個問題。

5.你害怕什麼？

恐懼是一種威力強大的情緒。它會在危機中讓你癱瘓，造成你在面對敵手時畏縮不前，或朝一個不適當的方向猛衝。恐懼將使你在應該說話時沉默不語，恐懼也將使你在應該緘默時大放厥詞。對領導者而言最糟糕的是，恐懼將在你需要現身時，說服你退縮並躲起來。

但你無須為了當領導者而消除恐懼。如果要沒有恐懼才能當領導者，那麼只有白痴才能成為領導者。恐懼除了是一種威力強大的情緒，也是一種必要的情緒。合理的恐懼使我們在針對某計畫投資大筆金錢前，深思熟慮且勤做研究。智識上的恐懼迫使我們在提拔少數人晉升前，先有一番高難度的對話。膽識上的恐懼提醒我們絕不在不熟悉的環境中走夜路。消除恐懼是很愚蠢的事。請以這種方式看待恐懼─你只需確保自己控制了恐懼，而非讓恐懼控制你。

我會選擇令我害怕的角色。——美國影星海倫．杭特（Helen Hunt）選擇演出角色的準則

如果你懷著高度恐懼接下領導職，你的行為將受影響。如果你害怕自己被升到能力所不及之位，你將猶豫是否要提出一些可能顯示自己無知的問題。如果你害怕別人認為你不夠格當領導者，你將閃避必要的對立衝突。如果你害怕做出錯誤決定，你將因為質疑自我而做出真正差勁的決定，或甚至更糟糕的完全不做決定。

領導者的恐懼必須是可自我察覺診斷的。你得花時間思索你恐懼的是什麼。你的任務不是為了要消除恐懼而找出恐懼。你的任務是仔細釐清這些恐懼可能如何影響你的領導行為。你或許希望跟一名值得信賴的顧問討論你的結論，藉此以新觀點來看待恐懼可能影響你的行動。

別讓恐懼阻礙你成長為一名領導者。「你害怕什麼？」是個應該自問的重要問題，更重要的是要誠實作答。別讓恐懼阻礙你提出這個問題。

6.你確定自己想發問嗎？

提出問題就跟其他新行動一樣，最難的是起頭。延遲行動的理由一大堆。「我讀完這本書就開始。」「從週一開始比從週四開始好。」就連那些看來迫切需要改變行為的有害之事（例如吸菸的心臟病患、孩子因微罪而被警方帶走的家長，或短期內失去三名重要員工的企業領導者），也未必會立即出現改變。吸菸者仍舊吸菸。家長依舊忽略問題孩童的多項早期警訊。領導者照舊把員工流失歸咎於競爭。如此一來，行為不變，問題繼續惡化。

「精神錯亂」一詞有個簡單常見而巧妙的定義：精神錯亂是以相同的方式做相同的事，但期待不一樣的結果。根據這個定義，我見過許多精神錯亂的領導者。有些人甚至自豪於自己一成不變的行為，深信自己遲早將獲得團隊部屬的感謝，感謝他帶領整個團隊邁向他們理應獲得的成功。這種領導者等待夢想實現之日來到，真正的領導者則不斷挑戰自我，嘗試不一樣的事物，學著更聰明一點，而且甘冒更大的風險。

真正的領導者是勇敢的。他們願意說：「我對這事一無所知。」他們會尋求別人的意見、協助和指導。他們改變。他們失敗。他們放棄那些無效的做法，質疑現狀，讓運作良好的傳統生生不息。他們在鏡中檢視自己，而且真真實實看見自己的身影。他們思考。他們採取行動。他們堅持到底，不屈不撓。他們在學習時謙和溫良，在考慮放棄時心志堅毅。他們問問題。

你呢？你是否在領導之路勇於冒險？你是否確定自己想發問？除了你之外，沒有人能回答這個問題。你無法就此尋求他人的建議。對於這個問題，你將回答，或是不答。你若不因應處理，就是不處理。光是閱讀這本書無法代替你回答；但把本書中的概念思索一番，吸收起來且據此行動，就能回答這個問題。但歸根結柢，還是要由你來決定。由你的答案和你的問題來決定。

本文摘錄自《會問問題，才會帶人（10週年暢銷修訂版）：問對問題，等於解決了大半問題 把問題問出來，你將受惠於答案》

作者：克莉絲．克拉克－艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）
譯者：馮克芸




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